公司董事长、CEO、总裁、副总裁、公司总工/研发总监/技术总监/产品总监：

掌握产品规划工作中的重大决策时机和决策要点，推动研发为企业市场战略服务；

通过产品规划调控研发资源预算。

研发和中试职能部门主管、研发骨干：

通过产品规划更有效地分配研发资源，提高新产品的成功率；

通过产品规划为各种研发资源建设提供指引。

产品经理/研发项目经理、营销、销售等部门主管：

通过产品规划合理制定可实施的产品路标规划，提高新产品的市场竞争力；

通过产品规划提前看清产品系列的全局，降低产品型号开发过程中需求频繁变化的风险；

通过产品规划引导相关部门为未来的新产品开发工作准备相关资源。

售后、采购、制造、产品质量等部门相关主管：

理解本部门如何参加产品规划工作，以降低未来的新产品开发工作与本部门的资源能力冲突的风险。

1、产品规划概述（1.5小时）

本章主要内容：深入解读产品规划概念，包括产品规划与细分市场、产品包和产品经理的关系，产品规划与产品开发、技术规划、需求管理之间的关系。说明技术生命周期不同阶段的市场和客户差异对产品规划的影响。

1.1、典型问题

1.2、产品规划概念

1.3、产品规划在研发体系中的地位

小组讨论：汇总本小组最关注的产品规划相关问题。

2、技术生命周期的营销策略（1.5小时）

本章主要内容：本章结合案例分析技术生命周期不同阶段的营销和产品规划策略的重大差异，并进一步分析了不同市场地位的企业在产品规划策略方面的差异。

2.1、早期市场

2.2、跨越鸿沟

2.3、保龄球道

2.4、风暴

2.5、主街

2.6、合作与竞争策略

3、产品规划的组织与流程（0.5小时）

本章主要内容：本章介绍企业研发体系中负责产品规划工作的部门及其职责，以及产品规划工作的基本步骤，这些步骤将在后续各章中展开讨论。

3.1、产品规划组织与职责

3.2、产品规划流程

4、市场评估（2.5小时）

本章主要内容：本章介绍产品规划的第一个步骤“市场评估”，目的是深入认识和理解行业市场，为后续的规划工作做好准备。本步骤对企业所处行业市场进行全面的分析评估，包括对社会、政治、经济、技术的宏观分析评估，以及行业市场现状和发展趋势、本企业市场和研发实力等方面的分析评估。

4.1、市场评估概述

4.2、市场信息收集

演练：讨论完成所选产品市场的PEST分析和市场分析。

4.3、市场信息整理

4.4、业务设计与战略控制点

5、市场细分（2小时）

本章主要内容：企业需要找准适合自身条件的目标市场，必须根据行业市场情况和本企业情况对市场进行合理细分。本章介绍产品规划的第二个步骤“市场细分”，主要介绍两种市场细分方法。目标顾客刻画适用于处于早期市场的新产品，市场全景分析适用于较为成熟的产品。

5.1、市场细分概述

5.2、目标顾客刻画

5.3、市场全景分析

5.4、细分市场描述

演练：讨论完成所选产品市场的市场细分工作。请选择采用目标顾客刻画或全景分析法，并完成一个细分市场的综合描述表、关键需求描述表。

6、组合分析（1小时）

本章主要内容：本章介绍产品规划的第三个步骤“组合分析”，对第二步初步选定的细分市场组合进行SPAN战略地位分析和FAN财务分析，以进一步确定选择哪些细分市场做为目标市场。

6.1、组合分析概述

6.2、SPAN分析

6.3、FAN分析

7、制订业务策略与计划（2.5小时）

本章主要内容：本章介绍产品规划的第四个步骤，针对选定的各细分市场分别确定其目标和策略，并制定达成各细分市场目标的业务计划。强调细分市场业务计划的系统性和完整性，包括产品包、研发、营销、供应链等各业务领域的业务策略和资源需求。

7.1、业务策略与计划概述

7.2、制定细分市场目标

7.3、制定细分市场业务策略

7.4、细分市场价值定位

演练：选择1个细分市场，讨论完成其业务策略制定工作。

7.5、制定细分市场业务计划

8、制订产品线路标规划（1.5小时）

本章主要内容：本章介绍产品规划的第五个步骤，对上一步制订的各细分市场业务计划进行整合和优化，实现资源高效共享和利用，形成产品线路标规划和产品线业务计划。

8.1、产品线路标规划概述

8.2、制定组合决策标准

8.3、项目排序与分级

8.4、产品线路标规划

研发管理资深顾问，高级讲师

专业背景：亲身经历了著名企业研发系统从数十人发展到数万人的发展历程！

从1990年起在一家研究所从事两年软件开发工作，并荣立三等功一次，积累了初步的开发工作经验。从1992年到2004年，一直在深圳华为公司研发系统工作，亲身经历了华为研发系统从数十人发展到数万人的发展历程。期间承担的工作包括程序员、软件总体设计、产品总体设计、产品中试、产品数据管理等，在产品开发、研发管理、产品中试等方面为公司成功完成了一批开创性工作，获得公司三次颁发金牌奖。担任过的职务包括项目经理、部门总工、部门总监，1995~1996年曾担任开发部副总裁，分管无线产品开发部。因独特的研发工作经历而形成了对产品研发工作的深刻认识，在长期的研发实践中积累了丰富的研发工作经验。

1992.4~1994.10，在开发部担任软件项目经理，主持开展公司第一台数字程控交换机C&C08A（2000门）之软件系统开发工作，本人主持软件系统总体方案设计，并组织软件项目组完成设计、开发、联调、测试全过程，为软件系统成功开发和成熟稳定发挥了重要作用，也为本人积累了总体设计、平台规划、项目管理、研发管理的实战经验。

该产品从1994年起在华为持续批量生产和销售10年，为公司获取了巨大经济效益。同时，以该产品的软件和硬件子系统为基础平台，1995年以后华为成功开发了大容量C&C08（万门机）、移动交换机、智能业务交换设备等大量通信设备。可以说，该产品是华为成功发展的奠基石。

C&C08A软件系统规模庞大，其开发工作是一项复杂的系统工程。本人最早在华为主持制定了大量软件技术规范和开发文档规范，为C&C08A软件项目成功提供了管理保证，也为华为研发系统打下了软件工程管理的基础。

1994.10~1996.07，担任开发部副总裁，主管无线产品部，主持公司早期的无线产品研发工作，为公司无线和移动通信产品开发锻炼了一支研发队伍，并开发了若干无线产品。本人发挥了熟悉C&C08A的优势，指导无线开发团队大量继承了C&C08A的硬件和软件模块，大大降低了开发工作量，缩短了开发周期。这段时间的工作也为本人积累了高层次的研发管理、产品规划等工作经验。

1996.08~1998.10，担任中试部无线产品中心总经理，主持公司无线产品中试和生产工作。由于华为早期的无线产品技术能力和批量制造能力都很薄弱，本人调任中试部无线产品中心总经理，在提升首款无线产品ETS质量稳定性的工作中发挥了关键作用，并将ETS终端生产能力从1997年5月前低于100台/每月提高到1997年10月以后1500台/月。ETS产品也成为华为公司第一个成功的无线产品，并为公司初步建立了无线产品的大批量生产能力。本人所建立的无线产品中试体系，为此后华为公司开发GSM、CDMA等移动通信产品打下了进行产品中试和产品批量制造工作的良好基础，也使得本人形成了对产品中试工作的全面、深刻认识。

1998.11~2004.2，担任中试部产品数据管理中心总监、研发质量部产品数据管理部部长，负责管理全公司的研发产品数据，期间本人打造了一个支撑数万研发工程师的、国内领先的产品数据管理部门，大大提高了华为研发管理的IT化水平。

获奖情况：曾获某研究所三等功一次、华为颁发个人和集体金牌奖三次，广东省1997年度和深圳市1994年度科技进步奖壹等奖各一次。

咨询背景：作为项目核心成员负责多家高科技企业研发流程、项目管理体系、中试管理体系、产品数据管理体系的建设咨询项目。主持或参加许继电气、牧羊机械、老板电器、宇龙通信等企业的IPD流程、中试体系、产品平台与技术规划、产品数据管理体系设计和建设。

培训背景：2004~至今，从事研发管理培训和咨询工作，已成功举办百场以上培训课程（公开课&内训），学员数量达数千人。部分典型客户：艾默生、南车时代、福建联迪、许继电气、牧羊机械、老板电器、中科泛华、北京和利时、思源电气、深圳创维、深圳迈瑞、上汽通用、美的、深圳TCL、东风汽车、北汽福田、清华同方、积成电子、光迅科技、佳讯飞鸿、奥豪斯仪器、中电36所、天正电气、中控技术、金龙联合汽车、联力自动化、中国龙工、GQY视讯股份等数百家企业，并为许继电气、老板电器、瑞斯康达、中科泛华、北京和利时集团、西子优迈等进行研发管理咨询或辅导。

李仪老师所著书籍：

《研发能力持续成长路线图》，电子工业出版社，2013.4。

《PDM：原理、方法与实践》，商业出版社，2007.1。