公司董事长、CEO、总裁、副总裁、公司总工/研发总监/技术总监/产品总监：

掌握研发项目的重大事项决策时机和决策要点；

掌握如何协调研发、营销、制造、采购、售后服务等部门共同完成研发项目工作。

研发和中试职能部门管理层、产品经理/研发项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发项目成员：

掌握实用、有效的研发项目管理方法、流程和技巧。技术评审等方法和技巧学完后即可直接应用，快速见效；

理解研发项目管理与需求管理、产品规划、技术开发等其它研发活动之间的密切关系，学会从研发全局来把握开发项目管理工作。

营销、销售、售后、采购、制造等部门相关主管：

掌握如何参与跨部门研发项目团队，保证新产品开发完成后本部门就能顺利开展后续的制造、销售和售后服务工作。

流程管理、QA、研发IT部门：

理解研发项目管理体系，掌握本部门如何参与管理研发项目并使新产品更好地满足本部门要求；

掌握如何指导研发项目管理IT系统的选型、建设和应用。

1、研发项目概述（1.5小时）

本章学习目标：了解研发项目管理的典型问题以及出现这些问题的根本原因，理解合理的项目目标、范围对避免项目需求频繁变化导致项目管理失控的重要意义。认识产品开发流程以加深对研发项目实施过程的理解。

1.1、项目与项目管理

1.2、研发项目的目标与范围

1.3、产品开发流程

1.4、研发项目的质量、进度与成本

小组讨论：汇总本小组最关注的研发项目管理相关问题。

2、不可忽视项目启动、计划和关闭过程（1.5小时）

本章学习目标：认识研发项目从启动到关闭的完整过程，尤其是要深入理解启动过程和计划过程对于研发项目顺利实施所具备的重要意义。掌握项目任务书、开工会、项目手册等项目启动和计划过程涉及的重要工具和方法。掌握项目关闭过程中的结构化、数据化项目总结工作对于研发项目管理经验积累和水平提升的重要价值。

2.1、项目管理基本过程

2.2、启动过程

2.3、计划过程

2.4、实施与控制过程

2.5、关闭过程

3、跨部门研发项目组PDT（1.0小时）

本章学习目标：掌握矩阵式研发组织架构和研发项目跨部门团队PDT，以及研发项目经理的职责、能力与培养等内容。跨部门团队PDT在避免跨部门协作障碍方面有非常好的效果。

3.1、研发组织模式

3.2、产品开发团队

3.3、研发项目经理

小组讨论交流：本企业在研发项目管理过程、项目组织方面的问题和改进措施。

4、制定准确、可行的研发项目计划（2.5小时）

本章学习目标：掌握制定较为准确、可操作的研发项目计划制定方法。理解工作分解结构WBS（WorkBreakdownStructure）及其分解方法，和前导图PDM（PrecedenceDiagrammingMethod）,以及关键路径等概念，以及研发项目管理涉及的各种项目计划，掌握制定项目进度计划的实用方法。

4.1、工作任务分解WBS

4.2、活动排序

4.3、PERT图与GANTT图

4.4、PERT计划制定方法

4.5、项目进度计划管理

小组讨论交流：本企业在研发项目进度计划方法方面的问题和改进措施。

5、研发项目控制方法（1.0小时）

本章学习目标：掌握11种实用的研发项目控制方法，包括研发项目组内外的沟通方法和项目计划的动态微调方法。准确、可行的项目计划，加上有效的项目控制方法，非常有助于确保项目进度。

5.1、目标导向

5.2、充分沟通

5.3、评估预警

5.4、及时调整

6、估计研发项目的规模、工作量、工期（2.0小时）

本章学习目标：掌握估计研发项目的规模、工作量、工期、资源需求的科学、有效方法，包括WidebandDelphi方法和PertSizing方法。这些方法为制定准确、可行的研发项目计划提供了基础数据。

6.1、估计概念与原理

6.2、WidebandDelphi估计法

6.3、PertSizing估计法

小组讨论交流：本企业在研发项目控制、项目估计方面的问题和改进措施。

7、研发项目风险管理（1小时）

本章学习目标：研发项目通常会遇到市场风险、技术风险、管理风险，不加以管理和控制就会严重阻碍项目计划的顺利实施。掌握研发项目风险识别、评估与排序、制定风险响应计划、风险控制的实用方法。

7.1、风险概述

7.2、风险管理计划与监控

8、研发项目决策、评审与质量管理（2.5小时）

本章学习目标：掌握研发项目QA（质量保证）方法，包括业务决策检查点DCP（DecisionCheckPoint）和技术评审点TR（TechnicalReview），以及技术评审、正规检视、走读等评审过程的操作方法。DCP为企业高层领导提供了管控研发项目重大事项的决策机会。技术评审类方法可在设计定型前发现质量问题，非常有助于降低设计更改和返工成本、缩短项目周期、提高设计质量。

8.1、研发项目质量概述

8.2、业务决策评审DCP

8.3、产品级技术评审TR

8.4、评审、检视与走读

8.5、研发QA职责

小组讨论交流：本企业在研发项目风险管理、质量管理方面的问题和改进措施。

研发管理资深顾问，高级讲师

专业背景：亲身经历了著名企业研发系统从数十人发展到数万人的发展历程！

从1990年起在一家研究所从事两年软件开发工作，并荣立三等功一次，积累了初步的开发工作经验。从1992年到2004年，一直在深圳华为公司研发系统工作，亲身经历了华为研发系统从数十人发展到数万人的发展历程。期间承担的工作包括程序员、软件总体设计、产品总体设计、产品中试、产品数据管理等，在产品开发、研发管理、产品中试等方面为公司成功完成了一批开创性工作，获得公司三次颁发金牌奖。担任过的职务包括项目经理、部门总工、部门总监，1995~1996年曾担任开发部副总裁，分管无线产品开发部。因独特的研发工作经历而形成了对产品研发工作的深刻认识，在长期的研发实践中积累了丰富的研发工作经验。

1992.4~1994.10，在开发部担任软件项目经理，主持开展公司第一台数字程控交换机C&C08A（2000门）之软件系统开发工作，本人主持软件系统总体方案设计，并组织软件项目组完成设计、开发、联调、测试全过程，为软件系统成功开发和成熟稳定发挥了重要作用，也为本人积累了总体设计、平台规划、项目管理、研发管理的实战经验。

该产品从1994年起在华为持续批量生产和销售10年，为公司获取了巨大经济效益。同时，以该产品的软件和硬件子系统为基础平台，1995年以后华为成功开发了大容量C&C08（万门机）、移动交换机、智能业务交换设备等大量通信设备。可以说，该产品是华为成功发展的奠基石。

C&C08A软件系统规模庞大，其开发工作是一项复杂的系统工程。本人最早在华为主持制定了大量软件技术规范和开发文档规范，为C&C08A软件项目成功提供了管理保证，也为华为研发系统打下了软件工程管理的基础。

1994.10~1996.07，担任开发部副总裁，主管无线产品部，主持公司早期的无线产品研发工作，为公司无线和移动通信产品开发锻炼了一支研发队伍，并开发了若干无线产品。本人发挥了熟悉C&C08A的优势，指导无线开发团队大量继承了C&C08A的硬件和软件模块，大大降低了开发工作量，缩短了开发周期。这段时间的工作也为本人积累了高层次的研发管理、产品规划等工作经验。

1996.08~1998.10，担任中试部无线产品中心总经理，主持公司无线产品中试和生产工作。由于华为早期的无线产品技术能力和批量制造能力都很薄弱，本人调任中试部无线产品中心总经理，在提升首款无线产品ETS质量稳定性的工作中发挥了关键作用，并将ETS终端生产能力从1997年5月前低于100台/每月提高到1997年10月以后1500台/月。ETS产品也成为华为公司第一个成功的无线产品，并为公司初步建立了无线产品的大批量生产能力。本人所建立的无线产品中试体系，为此后华为公司开发GSM、CDMA等移动通信产品打下了进行产品中试和产品批量制造工作的良好基础，也使得本人形成了对产品中试工作的全面、深刻认识。

1998.11~2004.2，担任中试部产品数据管理中心总监、研发质量部产品数据管理部部长，负责管理全公司的研发产品数据，期间本人打造了一个支撑数万研发工程师的、国内领先的产品数据管理部门，大大提高了华为研发管理的IT化水平。

获奖情况：曾获某研究所三等功一次、华为颁发个人和集体金牌奖三次，广东省1997年度和深圳市1994年度科技进步奖壹等奖各一次。

咨询背景：作为项目核心成员负责多家高科技企业研发流程、项目管理体系、中试管理体系、产品数据管理体系的建设咨询项目。主持或参加许继电气、牧羊机械、老板电器、宇龙通信等企业的IPD流程、中试体系、产品平台与技术规划、产品数据管理体系设计和建设。

培训背景：2004~至今，从事研发管理培训和咨询工作，已成功举办百场以上培训课程（公开课&内训），学员数量达数千人。部分典型客户：艾默生、南车时代、福建联迪、许继电气、牧羊机械、老板电器、中科泛华、北京和利时、思源电气、深圳创维、深圳迈瑞、上汽通用、美的、深圳TCL、东风汽车、北汽福田、清华同方、积成电子、光迅科技、佳讯飞鸿、奥豪斯仪器、中电36所、天正电气、中控技术、金龙联合汽车、联力自动化、中国龙工、GQY视讯股份等数百家企业，并为许继电气、老板电器、瑞斯康达、中科泛华、北京和利时集团、西子优迈等进行研发管理咨询或辅导。

李仪老师所著书籍：

《研发能力持续成长路线图》，电子工业出版社，2013.4。

《PDM：原理、方法与实践》，商业出版社，2007.1。