研发、制造、品质、企划等产品开发流程相关部门主管，产品经理、项目经理、研发/工程技术主管、产品项目人员/经营人员、研发骨干、项目组成员、工程、测试、技术支持、质量保证等部门负责人

1、案例分析

2、研发质量管理概述

企业的价值链分析

研发质量管理在价值链中的位置

研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系

研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系

研发质量管理中常见的误区

业界常用研发管理模式介绍IPD

要素介绍

实施案例分享

研发质量管理体系

研发质量管理大厦

质量管理新老七工具

研发过程资产库

实战演练与问题讨论

针对质量管理体系结合公司实际情况思考具体改进行动计划

3、研发质量管理组织

如何设置研发质量管理组织

研发质量管理组织设计中存在的误区

公司级的质量管理组织如何定位

产品级的质量管理组织如何定位

项目级的质量管理角色如何定位

质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析

质量管理人员的规模确定

质量管理人员的任职资格与职业发展通道

什么样的人适合承担QA角色

员工不愿意作QA怎么办

没有QA或者兼职QA可能会导致的后果

案例分享：业界最佳研发质量管理人员的任职资格介绍

如何培养QA人员

实战演练与问题讨论

针对质量组织结合公司实际情况思考具体改进行动计划

4、研发质量策划

质量策划和计划的基础产品开发流程体系介绍

产品开发流程概览

产品开发阶段流程

产品开发子流程

活动定义与角色说明

模板、指导书、样例、检查表

与项目管理的衔接（WBS）

产品质量策略与产品质量计划的关系

案例分享：产品质量策略

案例分享：产品质量计划

产品质量计划相关的责任主体

产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系

产品质量计划与PHB的关系

实战演练与问题讨论

针对质量策划和计划结合公司实际情况思考具体改进行动计划

5、研发质量控制实务：评审

企业在评审操作中常见的问题

评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋

2）业界最佳研发管理企业的评审体系介绍

三级评审体系

为什么需要业务评审

技术评审与业务评审的相互配合关系

技术评审与正规检视的相互配合关系

技术评审（TR）

TR的目的、原则

TR评审流程

各个角色在评审中的定义和职责

各TR点的评审要素是如何相互支撑的

TR的三个结论

评审专家管理方法

谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家

如何避免技术评审流于形式

案例分享：某公司具体3级技术评审体系介绍

实战演练与问题讨论

针对评审结合公司实际情况思考具体改进行动计划

6、研发质量控制实务：测试

研发企业在测试操作中常见的问题

基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下

产品级渐增测试模型

为什么尽早测试

渐增测试的优点分析

高效测试的前提条件—清晰、明确的需求定义

客户化测试思维

缺陷引入阶段分析

产品需求工程讲解

优秀需求的标准

业界4代白盒测试

业界测试经验汇总（NASA）

实战演练与问题讨论

针对测试结合公司实际情况思考具体改进行动计划

7、研发质量保证

研发质量保证（QA）的理念

QA的独立性

QA与QC的区别

QA工作关系与汇报关系

QA主要活动

主要活动之一：产品质量计划

主要活动之二：引导培训

主要活动之三：产品质量度量

主要活动之四：技术评审（TR）

主要活动之五：审计

主要活动之六：质量活动协调

主要活动之七：产品质量回溯

主要活动之八：质量报告

主要活动之十：收集体系改进建议

实战演练与问题讨论

针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划

8、研发质量改进

企业在质量改进中常见的问题缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析

度量是研发质量改进的基础

度量的基本概念

过程度量、交付件度量

度量模型、度量流程

案例分享：业界最佳的某公司研发过程能力基线

度量指标的定义

度量目标的分解

案例分享：公司级度量指标定义

案例分享：产品级度量指标定义

案例分享：项目级度量指标定义

度量结果的应用

度量结果应用的常见误区

不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理

哪些度量指标用于过程改进

哪些度量指标用于绩效考核

度量管理成败核心要素讲解

实战演练与问题讨论

针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划

9、研发质量的构造

如何处理变革中的人的问题

如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降

如何分步实施研发管理体系优化

研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）

研发体系优化成功的关键要素

高层领导在研发体系优化中的关键作用

时不待我，快速行动，结合公司实际情况思考具体改进行动计划深入学习建议（参考书籍)

谢宁，资深咨询顾问，具有美国项目管理协会PMP认证资格，曾在华为、共进等知名高科技企业担任项目经理、流程经理和项目管理总监。现专注于研发管理、项目管理和流程管理等咨询和培训。专著《智慧研发管理和标杆实践》（计划2013年11月份出版）。

职业经验：

多年高科技企业产品研发和研发管理、流程管理和担任高管工作经历，先后担任项目经理、流程经理和项目管理总监等职位，在长期的实践中积累了丰富的研发管理、人力资源管理和流程管理技术和管理经验。

在华为工作期间，先后从事产品开发、项目管理和产品交付管理等工作。在共进等高科技公司工作期间，担任公司研发管理部经理和运营管理总监，任职期间有针对性地将研发和项目管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理和项目管理体系。长期担任公司内部讲师，具有丰富的实战经验和讲课经验。

后来从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近30个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与市场管理、产品开发流程体系、技术规划和技术评审体系、研发项目管理体系、研发质量和中试体系、产品数据管理体系、人力资源管理（职位分析、任职资格、绩效与薪酬）和流程管理建设等），在项目管理、研发管理、人力资源管理和流程管理推行方面具有丰富的咨询经验。

谢宁老师累计完成内训近50场，并成功完成了近30个研发管理、人力资源管理和流程管理咨询项目，客户满意度均达到90%以上,实实在在为企业解决了研发管理、流程管理和人力资源管理难题,从而极大提升企业的管理水平。

授课风格：

实战经历丰富，擅长课程设计开发，引导能力强，对学员有极大的吸引力和感召力。注重互动式教学和实战演练开发，课程内容实用性和互动性极强，深受学员的欢迎和好评。平和大气、思辩缜密，学院智慧与实战经验的完美结合。

服务过的企业：

方太厨具、华新水泥、广日电气、亿联网络、某军工研究所、艾比森、Mybaby公司、锐明视讯、BBE公司、共进电子、深圳建科院IBR、华为终端公司等。

擅长课程：

集成产品开发体系IPD、新产品研发流程优化与研发项目管理、卓越的产品管理、成功的产品经理、研发项目管理、产品中试管理、产品数据管理、研发质量管理、研发绩效管理、产品、技术平台和技术管理、实用项目管理、流程管理和优化等。