为什么有些企业可以基业长青，而另一些企业则昙花一现？为什么大部分企业都有宏伟的战略，却不能把它变成现实？缺乏执行力是企业不能把战略变成现实的根本原因，执行力就是把目标变成结果的行动。将战略和执行割裂开来，是很多企业都会犯的错误。甚至一些CEO都会有类似的错觉：自己的主要职责是制定战略，而执行则是下属应该做的事情。其结果往往是：公司的高管大谈战略，办公室的墙上贴满口号，但员工们却没有方向，公司执行得一塌糊涂。一些CEO还认为战略没有问题，而是下属“执行力不强”，并没有意识到自己应该承担的责任。

做企业，最紧要的是“不要把战略和执行割裂开来”。正如阿里巴巴的总参谋长曾鸣所说的那样，“做企业眼高手低”。所谓“眼高”，就是高瞻远瞩、看到未来，有一张战略地图；所谓“手低”，就是执行的时候一定要脚踏实地、实事求是，能够把战略落到实处。“眼高手低”这个词可以形象地概括出战略和执行的关系，不能落实到执行层间的战略注定是无效的。

企业的管理者的主要职责不是制定战略，而是执行。正如亨利.明茨伯格在《管理者的工作：传说与事实》揭示的那样，大多数管理者并不是深思熟虑的、有条理的规划者，他们往往马不停蹄地工作，他们的活动具有短暂性、多样性和不连续性等特点，他们热衷于行动，而不喜欢思考。从时间分配上来说，管理者主要在处理运营问题，而不是战略问题。

美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。”

对此课程感兴趣者

一、战略与绩效管理的联动关系

1、中国企业战略执行的八大问题

2、战略与绩效管理的联动关系

二、KPI的定义及设置原则

1、KPI的定义

2、KPI指标设置的原则

3、KPI指标十要素

4、KPI考核计分的五种方法

5、定量KPI与定性KPI

三、建立公司级的KPI

如何寻找KPI呢？为什么你认为这些是KPI的指标就是KPI呢？寻找KPI的方法思路是什么？工具有哪些呢？

1、价值树法；

2、鱼骨图与头脑风暴法

3、关键结果领域法；

4、关键成功因素法；

5、练习——某连锁机构的关键成功因素练习；

6、目标策略法

7、练习，为某公司建立关键业绩指标体系；

四、平衡计分卡

1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；

2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；

3、练习——某公司的战略地图练习；

4、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；

5、平衡计算分卡就是四个纬度吗？

6、练习——某公司的平衡计分卡练习；

7、公司级的平衡计分卡如何落实下去呢？——平衡计分卡的落实；

五、如何分解KPI

1、KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？

2、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系

3、指标的责任人

4、指标分解中的注意问题

5、案例分析与练习

六、确定目标——KPI的计分方式

找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？

1、设定目标的痛苦；

2、设定目标的原则；

3、KPI的计分方法；

七、绩效管理的周期

年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？

1、年考考什么？月考考什么？

2、长周期与短周期；

3、不同层次与职能部门的周期；

4、指标的组合方式；

八、指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?

1、为什么需要定义KPI

2、编制KPI词典需要注意哪些内容；

3、KPI定义练习；

九、主基二元考核法

关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？

1、KPI所无法解决的问题；

2、主要绩效与基础绩效的关系；

3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十、绩效管理的循环系统

（一）绩效计划

（二）绩效沟通与辅导

（三）绩效考核与反馈

（四）绩效改进与提高

十一、KPI与薪酬挂钩

考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？

1、薪酬与KPI的周期；

2、绩效薪酬的几个模式；

3、绩效薪酬的比例；

4、绩效薪酬中要注意的几个问题；

5、练习：某公司营销总监的KPI如何与薪酬挂钩

十二、推行绩效管理所遇到的问题

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？

1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；

2、推行绩效管理在沟通上的难点；

3、绩效管理与企业文化。

十三、执行型人才的三大标准-----什么样的人是执行人才？

第一是信守承诺

第二是结果导向

第三是永不言败

十四、执行的四十八字真经——执行训练的要领

（一）、执行的八字方针：

认真第一、聪明第二

（二）、执行的十六字原则：

结果提前、自我退后/锁定目标、专注重复

（三）、执行的二十四字战略：

决心第一、成败第二/速度第一、完美第二/结果第一、理由第二

十五、建立不依靠任何能人的制度体系

（一）、更适合中国：

是什么成就了GE这家伟大的商业帝国，是运营模式，是制度执行力，是落实战略的执行制度，4R运营思想与模式，更加适合中国企业实际情况，并在上千家企业得到效果。

（二）、制度执行要点：

1、凡事必有结果;

2、有结果就必须落实到“我”;

3、对“我”不相信就必须检查;

4、有检查就必有奖罚

（三）、制度执行流程

1、结果定义清楚：心中有结果，执行有效果！

（1）、结果定义清楚：有时候,不是团队执行不力,而是事先没有讲清楚预期结果.

（2）、不相信“拍胸脯式”的保证：

（3）、上级下达各项目标，下级提出行动

（4）、措施，没有措施的承诺千万不要相信。

2、一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有指标！

（1）、承诺一对一。执行，不能说“我们”，而要说“我”，否则多人承诺等于没人最后承担后果。

（2）、承诺带奖罚，没有奖罚标准，承诺等于没有说。

3、不相信任何人：你越相信谁，就越要检查谁！

（1）、为什么美好的愿望，往往都是沉重的打击.

（2）、人们不会做你希望的，人们只会做你检查的.

（3）、对事不对人，我们要的是结果和改进.

4、好报才有好人：立马奖罚才有真正的执行力。

（1）、业绩考核解决公平，即时奖励却能带来执行。

（2）、好结果就奖，没有结果或坏结果就罚，奖罚两回事，奖罚不相抵。

（四）、八步运营制度化

1、COO制度；2、质询会制度。

（五）、执行超级实用工具：YCYA制度

Y：Yes，接到任务指令后，明确做出承诺

C：Check，检查，检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查

Y：第二个Yes，任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况

A：Award，奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”

主要背景

西安交大MBA

国内知名战略绩效管理专家

国际职业培训师协会高级培训师

国际人力资源管理师协会高级讲师

中粮集团特聘培训总监

世界500强企业泰国正大集团人力资源总监

工作经历

曾任世界500强企业泰国正大集团人力资源总监十年，积累了丰富的企业管理实践经验。安老师在实践中独创的“6S绩效管理理论和方法”是让绩效管理落地的有效工具，是实现企业战略目标的有效载体，在业界拥有较高的声望。安老师在国内专业刊物上发表了上百篇专业研究文章和案例。其中部分文章还荣获相关领域金奖、银奖，并被编辑录入北京大学、浙江大学的MBA教材中，影响广泛。

主讲课程

人力资源类：《绩效管理》《招聘面试》《劳动法》《平衡计分卡》《培训体系建设》

《非人力资源的人力资源管理》《人才的选用育留》等

通用管理类：《领导力》《执行力》《目标管理》《时间管理》《危机管理》《授权与激励》

《高效沟通》《MTP中层管理》《科学管理方法》《西点团训》《团队建设》

《职业生涯规划》等

职业化类：《情绪压力管理》《责任胜于能力》《快乐工作，幸福生活》《赢在职场》

《职业化心态及素质提升》等

授课特色

实战经验丰富、理论与实际结合，内容实战、实用、实效；

神采飞扬、声情并茂、激情四射、深入浅出、形式生动、内涵深刻；

实战型解答、以真实案例说明实际问题；

观点新颖，论述精辟，学术前沿、传道授业、授人以渔；

内训企业

中国电信、中国移动、中国联通、建设银行、洛阳工商银行、北京银行、深圳国投、秦皇岛地税、华药集团、石药集团、盛荣医药、中国石化、中国石油塔里木油田、库尔勒油田、北京中石油、西北矿业、燕山大学、深圳国投、河北电力、贵阳电力、内蒙古电力、东莞电力、六盘水供电局、贵州烟草、首都机场、呼伦贝尔机场、恒信集团、骆驼集团、中国邮政、中国石油、新华书店、人民医药、宣武医院、河北高远房地产、泰康人寿、日美化工、广厦控股创业咨询有限公司、中央粮食储备库、山西大唐房产、太极集团、兰德集团、银瑞达集团、露露集团、中粮集团、青岛联通、广缘超市、兴龙广缘、华运秦皇岛糖业、唐人科技、红星美凯龙、北京奥龙、上海大众、宝信汽车、华普汽车、长城集团、开隆汽车、合胜科技、金乌地产、日泰地产、兴隆物业、立邦漆、通达集团、嘉宝重工、东方爱婴、日多日化、同至仁房产、天津星城投资等等