课程收获

• 通过课程的学习可以系统提升产品经理的管理能力，并：

• 掌握产品管理的基本概念、管理框架

• 理解市场管理、产品路标规划、需求管理的流程及支撑体系

• 了解新产品开发过程管理的关键点

• 掌握新产品上市管理、产品生命周期管理的技巧和方法

• 了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准

• 学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理

课程对象

企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。

1. 产品管理的框架体系

• 案例讨论：产品管理在企业中的作用

• 进行有效产品管理的环境要求

• 产品管理的组织形式概述

 职能型

 项目型

 矩阵型

• 案例讨论：在组织的不断优化过程中产生的问题

• 产品管理的流程框架

 需求管理

 市场管理

 产品开发管理

 产品上市管理

• 某案例分析：全流程产品管理的主要活动及作用

• 基本概念的统一

• 新产品种类

• 产品生命周期及判别

• 产品需求VS用户需求VS市场需求

• 产品经理定义及分类

• 产品经理VS部门经理VS项目经理

• BM案例分享：业界产品管理最佳实践

2. 产品经理角色与定位

• 业界在推行产品经理体制时常见问题

• 从产品战略、计划管理的角度给产品经理定位

• 从实现产品全流程管理的角度给产品经理定位

• 某案例讨论：定位的方法与工具

• 案例讨论：如何对产品经理、项目经理、部门经理三个角色进行协调统一

• “产品经理”体制成功的若干关键要素

3. 产品经理的培养

• 案例分析：产品经理关键职位发展的不同阶段

• 产品经理的整体素质模型

• 成功的产品经理主要特征

• 产品经理的选拔

• 产品经理的具体培养方法

• 产品经理的KPI考核

• 自我修炼

4. 产品管理的核心：从市场需求出发

• 业界在需求管理活动中的常见问题

• 需求管理框架

• 需求管理的难点与解决

• 难点一：隐性流程

• 解决方案及案例分析：需求采集平台（需求采集的方法、渠道、模板）

• 难点二：迭代流程

• 解决方案及案例分析：需求知识平台（需求评审的方法、工具）

• 如何分析用户需求后面的需要和欲望

• 如何得到产品功能权重

• 如何识别产品的卖点

• 难点三：多进程并发流程

• 解决方案及案例分析：需求应用平台（需求跟踪的方法、工具）

• 难点四：辅助、监督流程

• 解决方案及案例分析：需求状态管理（形成需求管理闭环的方法、工具）

• 产品经理如何参与该阶段工作

• 需求管理的交付

• 市场评估报告

• 创意、产品候选概念

• 6类需求分析报告

5. 产品战略与路标规划方法与实践（选择正确的方向）

• 业界在产品战略管理活动中的常见问题

• 市场管理框架

• 市场管理阶段流程

• 案例分析：各个阶段工作的分析方法工具与交付

• 市场扫描阶段

• 市场细分阶段

• 组合分析阶段

• 制定业务计划阶段

• 融合业务计划阶段

• 管理计划阶段

• 产品经理如何参与该阶段工作

• 市场管理的交付

• 产品路标规划

• 业务计划

• 案例分析：ABC公司的SWOT分析

• 演练：产品的差异化定位

6. 高效的产品研发管理流程（正确的做事情）

• 业界在产品研发管理活动中的常见问题

• 产品研发管理的几种常见形式及适用：

• 产品经理如何参与该阶段工作

• 业务决策评审点

• 三级计划制定

• 产品开发的结构化流程（产品经理VS开发经理）

• 产品平台管理

• 产品的财经与成本管理

• 产品研发管理活动的交付

• 技术文档的内容

• 市场文档的内容

7. 产品上市管理

• 业界在新产品上市活动中的常见问题

• 新产品上市的主要流程

• 根据当前的市场需求进行产品战略审视

• 某案例讲解：根据产品测试活动的业务计划整合

• 产品包

• 销售渠道

• 订单履行

• 定价/条款

• 技术支持

• 综合营销宣传

• 支持准备工作

• 文档和资料

• 培训工作的展开

• 销售指标的拟定

• 产品上市后的跟踪工作

• 绩效评估

• 某案例讨论：如何拟定市场追踪计划

• 产品经理如何参与该阶段工作

• 产品生命周期管理

8. 如何根据实际情况灵活管理产品

• 灵活管理产品的4个视角

• 根据产品特性的流程实践

• 需求的生命周期阶段

• 产品的生命周期阶段

• 新产品的种类

• 根据环境阶段的流程实践

• 按照市场环境

• 按照公司环境

• 案例分析：某公司产品管理的成功

9. 沟通协调

• 管理流程及交付的审视

• 如何得到上级的有力支持

• 应该拟定的报告

• 与上级领导沟通的技巧

• 协调不同的部门

• 某案例分析：无法执行的措施

• 寻找问题的核心

• 从价值链正确看待部门墙

• 产生问题的几个关键因素

• 如何推倒部门墙

• 如何用非行政手段加强执行力

• 以KPI考核来促进价值传递

• 进行有效沟通的技巧

方老师:

美国项目管理协会(PMI)认证项目管理专家(PMP)

阿尔卡特——朗讯大学资深培训讲师

国家科技部，上海科委培训中心、上海人力资源社会保障部特聘讲师。

工作经验：

曾就职于新华控制工程有限公司、美国爱默生公司（中国）、西门子公司、上海贝尔阿尔卡特，具备10年以上大型通信工程、大型火力发电控制工程、研发项目管理，同世界顶尖的研发咨询公司PRTM等合作完成大型企业的研发流程的建立，咨询和改进以及软件开发流程的改进。长期在大型跨国企业担任高级项目经理，行业经理基于战略层面进行多个研发项目、工程项目的管理工作。 之后任阿尔卡特大学管理学院资深讲师。

开发并讲授的课程有：

《成功的项目管理》、《项目组合管理》、《工程项目管理》、《多项目及项目集管理管理》、《电信工程项目管理》、《商务环境下的新产品开发》、《研发项目的需求分析和需求管理》、《集成开发环境下的项目管理》、《端到端的研发——从市场分析到试生产》等高级培训课程。同时又担任跨国公司面向业务及项目经理能力模型的培训方案的制定项目开发。 具备多年的行业实战经验，熟悉业内的工作流程与市场状况。

其主要服务企业有：

电信业：上海电信、东方网络通信有限公司、北京移动、黑龙江移动、浙江网通、上海网通、北京网通、亿阳信通、中国联通、山东移动、浙江电信

银行业：交通银行、上海银行、华侨银行

IT业： 联想集团、神州数码、中兴通讯、神达电脑、PFU计算机

集团类：万达集团、上汽集团、美的集团、佳日集团、上船集团、南车集团、科远集团、中工国际、中控集团、杭州汽轮机集团、水务集团朗讯科技、漕河泾开发区集团、中国电力投资集团

大学类：清华大学、华中科技大学、

综合类：诺基亚、诺基亚西门子、德国博世、欧姆龙、、TCL、上海大众、联合汽车电子、宝钢国际、华东电网、东方航空、珉泰克国际、富国基金、船舶研究所、电子工业部43所、第一大众、上海建筑科技研究院、等