一、业务管理者（核心盘）

各部门总监、经理、主管、项目/团队负责人

痛点：团队依赖强、教了不会、老员工油、新员工留不住

二、HR/培训负责人（战略盘）

HR总监/HR经理、培训/人才发展/组织发展经理、HRBP、企业大学负责人

痛点：业务部门不买账、培养体系难落地、辅导效果不可量化

三、储备/新晋管理者（潜力盘）

高潜人才、新提拔经理、从技术/业务岗转管理岗人员

课程背景

为什么这门课，你非上不可？先回答三个扎心的问题：

① 为什么你休假时，团队就"停摆"？

因为你只做了"管理者"，没做"开发者"——下属没被训练成能独立作战的人。

② 为什么你教了十遍，员工还是做错？

因为你只会"告诉"，不会"引导"——教练式辅导的核心不是"给答案"，是"提对问题"。

③ 为什么老员工越干越油，新员工留不住？

因为你没有建立"分层辅导体系"——新人有新人的教法，老人有老人的激法，一刀切=全失效。

诸葛亮型管理者（累死自己） 韦尔奇型管理者（成就团队）

事必躬亲，下属没脑子 授权赋能，下属抢着干

人在团队在，人走团队散 人在引领方向，人走体系照转

用锦囊给答案 用提问激活思考

再看两个扎心的对比：

你想做哪一种？要么花一天学"造人"，要么继续一个人扛一年。

学完这一天，你能带走什么？（6项可量化收益）

1.精准识别团队中的"人财"与"人裁"，把80%辅导精力花在对的人身上；【工具1】员工能力矩阵表

2.用标准化的"五步法"，一次就把技能教到位，不用再重复十遍；【工具2】五步教学法

3.新员工胜任周期从3个月缩短至2个月；【工具3】GROW教练模型

4.老员工"油条化"时，用4种不同技术对症下药；【工具4】辅导矩阵表

5.绩效面谈不再对抗，让员工自己说出改进方案；【工具5】引导式沟通话术清单

6.完成一次真实的辅导复盘，输出《90天落地行动计划》；【工具6】辅导后复盘模板

第一讲：认知破局——为什么"造人"比"造物"更紧迫？

1.1 案例破冰：两个历史人物的管理启示

1)诸葛亮 vs 司马懿——谁才是真正的"人才培养大师"？

2)蜀国"人才断代"的根本原因：不是没人，是没教

课堂辩论：管理者"鞠躬尽瘁"是美德还是失职？

1.2 人才四象限模型：你下属属于哪一类？

【工具】人才四象限评估卡（现场自测）

1)人裁（能力低意愿低）→ 如何快决策

2)人材（能力低意愿高）→ 重点培养对象

3)人才（能力高意愿低）→ 如何激活

4)人财（能力高意愿高）→ 如何保留并复制

1.3 部属能力素质评估——一张图看清团队"水位"

1)能力维度拆解：专业技能+通用素质+管理潜质

【工具】简易版能力评估打分表（现场对1名真实下属打分）

1.4 人才培养的三个维度

1)知识类培养（知道什么）——认知层面

2)技能类培养（会做什么）——操作层面

3)态度类培养（愿意做什么）——意愿层面

核心结论：三个维度缺失任何一个，辅导都白费

第二讲：培养体系——不靠感觉，靠系统（三大途径+两大工具）

2.1 人才培育的三大战略方向

1)当下用（短期补缺型）：针对当下业务短板，快速补齐

2)未来备（中长期储备型）：针对战略方向，提前布局人才梯队

3)长远储（高潜发展型）：针对核心岗位，长期培养接班人

4)决策逻辑：不同方向决定不同的投入方式、周期和资源

2.2 三大培养途径全景解析

【工具】培养途径选择决策树（什么场景选什么方式）

1.途径一：人力资源主导 · OFF-JT（脱岗培训）

1) 适用场景：通用技能、大批量、标准化内容

2) 优缺点分析

3) 五种实施方法：① 外部公开课派遣 ② 内部集中讲授③ 线上学习平台④ 标杆企业参访

⑤ 专项封闭训练营

2.途径二：用人部门主导 · OJT（在岗培训） ★★★（核心重点）

1) 适用场景：岗位专业技能、实战经验传承

2) 优缺点分析

3) 四种实施方法（附具体操作步骤）：① 师傅带徒弟（一对一传帮带）② 轮岗锻炼

③ 项目实战 ④ 晨会/周会微培训

现场演练：每组设计一个10分钟的在岗培训片段

3.途径三：员工自己主导 · SD（自我开发）

1) 适用场景：个性化成长、长期发展

2) 优缺点分析

3) 五种激发方式：① 读书分享会 ② 内部分享讲师制 ③ 行动学习小组

④ 自我学习计划+学习基金 ⑤ 跨部门交流学习

2.3 人才培养两大核心工具（重磅实操）

【工具1】五步教学法（技能传承标准化）步骤详解：

第1步：我说你听（讲解示范）——清晰传达知识要点

第2步：我做你看（标准演示）——展示正确操作流程

第3步：你做我看（试做观察）——让学员动手，收集问题

第4步：我点你做（纠偏后再练）——针对性反馈，纠正后重复

第5步：你做我评（独立操作+确认达标）——评估是否真正掌握

核心要点：第4步是多数管理者缺失的关键环节

一对一轮组演练：每组选一个实际工作技能点，完整走一遍五步法

讲师逐组点评：纠正常见"第四步缺失"问题

【工具2】员工能力矩阵表（团队技能可视化）

表格结构说明：

1)横轴：团队成员姓名

2)纵轴：关键岗位技能项（8-12项）

3)填充色块：红（不具备）→ 黄（需辅助）→ 绿（独立胜任）→ 蓝（可带教）

核心价值：一眼看清团队能力缺口、谁可补位、谁可带人

现场实操：每人在矩阵表上填入自己团队的真实数据

产出：一张标出"最大技能缺口"的团队能力地图

2.4 培养模式两大升级

升级一：授权式培养（在战斗中学习战斗）

1)三级授权法：告知式（手把手）→ 顾问式（你问我答）→ 放权式（你说了算）

2)授权≠弃权：授权的三要件（明确目标、提供资源、划定底线）

升级二：情境领导式培养（因人而异，因材施教）

1)员工成熟度四阶段（R1-R4）：没能力没信心/没能力有信心/有能力没信心/有能力有信心

2)不同阶段的对应领导风格：指令型→教练型→支持型→授权型

核心结论：用同一种方式对待所有下属，是最低效的管理

2.5 从培养到录用——考评四步法

1)第1步：培养期目标设定（SMART原则）

2)第2步：过程行为记录（关键事件法）

3)第3步：阶段性能力评估（对照能力矩阵）

4)第4步：晋升/任用决策（数据支撑，不凭感觉）

第三讲：辅导的本质——不是纠正，是点燃

3.1 员工为什么需要辅导？（数据说话）

1)调研数据：70%员工最欣赏的上司特质——"愿意教我、带我成长"

2)员工离职TOP3原因，第1名就是"直接上级不会辅导"

核心观点：好员工不是招来的，是辅导出来的

3.2 案例+视频研讨

1)中国女排的启示："郎平不教具体技术，教的是意识和心理"——教练的真正价值

视频观摩：《再多一次就成功》

小组讨论一：主角为什么差点放弃？

小组讨论二：那"多一次"到底给了什么？

核心结论：辅导不是一次行为，是持续到"他会了"为止

3.3 辅导的精准定义

1)辅导 = 辅助 + 指导

2)辅助：提供资源、扫清障碍、给予支持

3)指导：指明方向、传授方法、反馈纠偏

案例参考：三湾改编的"支部建在连上"——为什么辅导要先"建关系"？有关系，才听得进去

3.4 教练型上司——三大认知跃升

【工具】教练意识自查表（10项自评，帮助定位当前水平）

跃升方向 传统管理者思维 教练型上司思维

从关注事到关注人 "任务完成就行，别跟我说过程" "人的成长比任务更重要"

用问题解决问题 "我给你答案，你照做就行" "你觉得呢？你有什么办法？"

从关注过去到关注未来 "上次你怎么又错了，怎么回事？" "下次怎么做能更好？需要我支持什么？"

现场练习：给出三个"管理者常说的答案句"，现场改成"教练式提问句"

例："你这个方案不行" → 改为→ "你觉得这个方案还有哪些优化空间？"

第四讲：全流程实战——扶上马，送一程，回头看

阶段一：辅导前准备（三问定方向）

第1问：辅导谁？（盘点对象）

【工具】不同员工分类法

1)明星员工（高能力高意愿）→ 怎么教？给空间、给挑战、给认可

2)老黄牛（中能力高意愿）→ 怎么教？给方法、给培训、给鼓励

3)野狗型（高能力低意愿）→ 怎么教？给目标、给激励、定规则

4)小白兔（低能力低意愿）→ 怎么教？给清晰指令、严格跟进、设底线

现场分类：把你最常接触的5个下属填入四象限，找出辅导优先级

第2问：什么时候辅导？七个最佳辅导时机清单（附具体场景举例）：

① 新入职首周——第一次建立工作标准

② 首次独立承担任务——第一次独立面对挑战

③ 任务失败/出错后——最需要支持的时刻

④ 任务成功/突破后——巩固信心、提炼方法的最佳时机

⑤ 晋升/转岗初期——新角色需要新能力

⑥ 连续表现下滑时——及时干预，防止恶化

⑦ 员工主动求助时——辅导意愿最高，效果翻倍

第3问：辅导要达到什么目标？

【工具】生命目标平衡轮（让员工自己画）

1)八个维度：业绩/技能/收入/人际关系/成长空间/成就感/团队融入/生活平衡

2)操作方法：

第1步：让员工在每个维度上自评打分（1-10分）

第2步：找出落差最大的1-2项

第3步：转化为具体的辅导目标

核心价值：目标由员工自己"发现"，比上级"下达"的执行意愿强3倍

现场演练：两人一组，一人扮演下属，用"平衡轮"帮他锁定一个辅导目标

阶段二：辅导中实施（新老员工双线作战）

A. 新员工辅导（四期+六技+GROW）

四期应对策略：

时期 心理特征 管理者应对

兴奋期（第1周） 充满期待，积极性高 热情欢迎，明确期望，建立关系

挫折期（第2-4周） 发现困难，信心下降 多鼓励，少批评，给支持，陪跑不代跑

成长期（第2-3月） 逐步上手，能力提升 逐步放手，增加挑战，给予肯定

稳定期（第4月起） 基本胜任，进入舒适区 设置新目标，预防倦怠，开始带人

六项实操技巧：

① 入职首日"三个一"：一场欢迎、一个师傅、一份学习地图

② 首周每日复盘15分钟（固定时间、固定形式、固定模板）

③ 首月设定"小胜利"目标（让员工快速建立信心）

④ 首次任务"陪跑不代跑"（在旁边支持，但不替他做）

⑤ 首次犯错"对事不对人"反馈法（先还原事实→再分析原因→最后共同找对策）

⑥ 满月正式评估+下一阶段规划（让员工看到成长路径）

【工具3】GROW教练模型（标准化辅导对话流程）

1)G（Goal）目标设定："你要达成什么？"

2)R（Reality）现状分析："现在是什么情况？"

3)O（Options）方案选择："有哪些办法可以解决？"

4)W（Will）行动计划："你具体打算怎么做？"

三人小组轮组演练：

角色分配：A扮演下属（带真实工作问题）、B扮演教练、C观察记录

每轮10分钟，三轮互换角色

讲师逐轮点评

B. 老员工辅导（四类+四技+五形+矩阵）四类老员工区分：

1)技术型（能力强、个性强）→ 核心诉求：认可专业 → 如何让他愿意教别人

2)关系型（人缘好、业绩平）→ 核心诉求：团队归属 → 如何提升业绩标准

3)懒惰型（能力够、不想动）→ 核心诉求：安逸稳定 → 如何激发内驱

4)守旧型（经验足、抗拒变）→ 核心诉求：安全感 → 如何引导接受新方法

四种辅导技术：

① 引导式（多问少说）→ 适用于懒惰型、守旧型

② 反馈式（精准纠偏）→ 适用于技术型

③ 挑战式（设高目标）→ 适用于技术型、关系型

④ 支持式（给资源、给空间）→ 适用于守旧型

五种常见辅导形式：

① 晨会10分钟微辅导（每日，轻量级）

② 周复盘会（以事修人，复盘工作也在复盘成长）

③ 项目结束后专项复盘（深度反思）

④ 一对一深度辅导（每月至少一次，每次30-60分钟）

⑤ 同侪互教（让老员工轮流做讲师，既输出经验又获得尊重）

【工具4】辅导矩阵表（问题-对策匹配）

表格结构说明：

1)横轴：问题类型（技能不足/意愿不高/方法错误/态度问题/外部干扰）

2)纵轴：员工类型（新员工/老员工/高潜/低潜）

3)交叉格：匹配的辅导方式+参考话术+频次建议

现场演练：每组给3个典型场景，用矩阵表查找最优辅导策略

C. 绩效改善——引导式绩效面谈

【工具5】引导式沟通话术清单

传统面谈（容易对抗） 引导式面谈（激发自省）

"你这个季度业绩很差。" "你觉得这个季度自己做得怎么样？"

"问题出在你不够努力。" " 如果给自己打个分，你会打多少？扣分项是什么？"

"你要按我说的做。" "你觉得调整哪个环节能带来最大改善？"

"再这样下去我要扣绩效了。" "如果持续目前的状况，你担心什么后果？"

核心心法：让员工自己发现问题→自己提出方案→自己承诺行动，管理者只做"提问者"和"支持者"

现场两两演练：一个真实绩效场景，用引导式话术完整走一遍

阶段三：辅导后复盘（让经验不流失）

【工具6】辅导后复盘模板（四步结构）

第1步：回顾辅导目标（当初要解决什么？目标达成没有？）

第2步：评估辅导效果（行为有无改变？结果有无改善？）

第3步：总结经验教训（什么方法有效？什么方式失效？为什么？）

第4步：制定跟进计划（下一次辅导什么时候？重点关注什么？）

持续性改善机制：

1)建立团队"错题本"（常见错误+解决方案，新人入职直接看）

2)建立团队"最佳实践库"（可复用的成功经验，减少重复摸索）

3)周复盘会标准化流程（30分钟/次，轮流主持，全员参与）

学习型组织打造：

1)从"辅导一个人"到"建立一套机制"

2)师徒制体系搭建要点：选什么人做师傅？怎么考核？怎么激励？

3)案例库的积累与更新规则：谁写？怎么写？多久更新一次？

职业规划与成长联动：

1)将辅导成果纳入晋升硬指标——"你能带出谁"比"你自己多厉害"更重要

2)让员工看到"被培养=有未来"——辅导是最大的留人手段

课程专属落地包

6张工具表格电子版（可编辑，回去直接填）：

① 员工能力矩阵表

② 五步教学法记录表

③ GROW辅导对话记录表

④ 辅导矩阵对照表

⑤ 引导式沟通话术清单

⑥ 辅导后复盘模板

朱 磊 老师 企业管理实战专家

15年世界500强合资企业管理运营经验

国家人社部认证高级企业培训师

中级教师上岗资格证认证

PTT(国际专业讲师)认证高级讲师

中央电化馆COSE演讲口才培训认证高级讲师

版权课《破壁行动——组织高效沟通与协作》主创老师

著作：《领导力影响力12法则》，销量20000+本

首届SSTD(中国人才发展社群)课程设计大赛广州赛区20强

曾任：凤凰光学股份(广东)有限公司丨副总经理

曾任：亚洲光学(世界500强台日合资企业)丨资深运营经理

主讲课程：通用管理类、企业内部培训师培训（TTT）类

主要擅长：企业培训+落地辅导项目，有丰富实战经验

连续2年以上为福耀玻璃、富士康、格力电器、美的、中国建筑、全友家居、建设银行、索尼（中国）、三星视界、白云机场等大型企事业单位特聘讲师

阿里巴巴、京东、圣都家装、合盛硅业、兴发集团、东吴证券、万科、松下电子、创维集团、中山大学、西南交大等20多家知名企业特邀讲师

朱磊老师拥有累计18年台&日合资企业、国企、民企综合经营管理经验，累计授课1500+场次，累计培训学员60000+人次，课程满意度90%以上。

部分代表案例如下：

■为富士康/创维电子/白云机场/中核工业/中国建筑/南方电网/格力电器等讲授《中高层管理者管理技能提升》课程，累计120场，满意度95%以上，持续返聘中……

■为三星/美的/蒙牛/华帝股份/东鹏饮料/厨邦酱油（美味鲜）等讲授《企业内训师培训》课程，累计120+场，其中对三星电子、东鹏饮料等客户进行了连续三年以上TTT专项培训，整体培训满意度95%以上，持续返聘中……

■为港珠澳大桥/创维/古井贡/中国兵器集团/万和电器/顺丰速递等讲授《狼性团队执行力》课程，累计100+场，满意度95%以上，持续返聘中……

■为新华保险/西南交大/简一大理石/三九制药/全友家居等讲授《跨部门沟通与协作》课程，累计90+场，满意度95%以上，持续返聘中……

■为暨南大学/建设银行/招商地产/创维集团等讲授《破壁行动-组织高效沟通与协作》课程，累计100+场，满意度95%以上，持续返聘中……