中高层管理者、部门负责人、项目负责人、后备管理干部等

课程背景

在组织竞争从资源驱动转向能力驱动、从单点英雄转向团队协同的背景下，企业管理者的核心任务已经不再只是完成个人业绩，而是通过目标牵引、机制设计、人才激活和文化塑造，持续打造能够自我驱动、自我纠偏、自我成长的高绩效团队。VUCA 时代的不确定性，让单纯依靠职位权力和命令式管理的传统模式越来越难以为继，员工诉求日趋多元，团队协同链条更加复杂，领导者必须从“管任务、盯进度”升级为“带队伍、建机制、出结果”。

很多管理者在实际工作中会遇到类似困境：战略目标很清楚，但传递到团队后变成各自理解；人员很忙，但关键任务推进缓慢；会议很多，但协同效率不高；绩效跟进频繁，但员工主动性并未真正提升；跨部门合作需要推动，却常常陷入目标不一致、责任不清、资源争抢和沟通损耗。这些问题的背后，往往不是单个员工能力不足，而是领导者在角色认知、团队诊断、目标拆解、责任界定、过程纠偏、沟通协同、人才辅导和文化复盘上缺少一套系统化方法。

本课程围绕“领导者如何从管人管事，升级为经营团队、经营绩效、经营人才”展开，把工具与真实管理场景结合，帮助学员把领导力转化为看得见、用得上、可追踪的日常管理动作。

课程收获

1.完成领导者角色升级，明确从个人贡献到组织成就的转型路径；

2.掌握高绩效团队画像与诊断方法，识别团队效能短板与改善重点；

3.学会目标拆解与责任分工，让战略任务转化为清晰可执行的行动；

4.建立绩效过程管理闭环，提升团队执行、跟进与纠偏能力；

5.掌握高效沟通与跨部门协同方法，减少团队内耗和相互推诿；

6.运用教练式辅导与有效授权，激发下属能力、意愿与自主担当；

7.设计差异化激励方式，增强员工的承诺感、成就感与归属感；

8.输出团队建设行动方案，形成可落地、可追踪、可复盘的改善计划。

授课方式

理论讲授＋案例研讨＋情景演练＋工具填报＋小组共创＋行动计划

课程逻辑与课程工具汇总

本课程采用“认知升级—团队设计—目标绩效—沟通协同—辅导激励—复盘落地”六段式学习路径，完成从“知道”到“做到”的转化。

阶段 核心逻辑 对应工具/模型

一

领导认知升级 从“管任务”转向“带队伍、建机制、出结果”，统一卓越领导者的角色标准，建立影响力与信任基础。 领导者角色定位罗盘、授权准备度检核卡、信任公式自评表

二

团队系统设计 用高绩效团队五维诊断、GRPI、塔克曼模型和贝尔宾团队角色，识别团队目标、角色、流程与能力互补问题。 团队效能健康度体检表、塔克曼阶段判断表、贝尔宾团队角色配置图谱

三

目标绩效闭环 将战略目标转化为团队目标、关键动作和责任边界，建立过程跟进、绩效反馈与复盘改进机制。 战略目标落地路径图、RACI责任矩阵、绩效仪表盘与红灯预警机制、行为反馈工卡与面谈纪要

四

沟通协同赋能 提升向上、横向、向下三种职场社交关系的沟通质量，处理冲突、打破部门墙，形成协作共识。 结构化沟通模板、DISC沟通地图、利益相关方地图、TKI冲突模型、冲突处理四步脚本

五

人才辅导激励 用员工分类、情境领导力、教练式辅导和非物质激励，提升员工能力、意愿与主动承担。 四种领导风格行为指南表、GROW辅导提问卡、员工激励地图

六

文化复盘落地 沉淀团队文化，提升变革韧性，建立复盘机制，输出90天团队建设行动方案，让知道真正变成做到和得到。 团队文化八荣八耻、变革沟通计划表、复盘模板、90天行动计划

第一部分：卓越领导力认知与角色转型

一、领导力的本质与卓越领导者的角色认知

1.领导力的本质是影响力，而不是职位赋予的权力

2.VUCA时代要求领导者具备更强的方向感、适应力与协同力

3.管理者侧重计划、控制与执行，领导者侧重方向、激励与成长

4.卓越领导者同时承担定方向、搭班子、建机制、带队伍、拿结果五类责任

5.五力领导模型：方向力、组织力、执行力、影响力、发展力

6.领导者常见三种角色偏差：救火队长、超级员工、传话筒

7.变革型、仆人式、情境式等领导力流派各有侧重，需因人因事灵活运用

【配套工具】领导者角色定位罗盘

【案例／互动】讨论“为什么业务骨干升任管理后反而更累”，拆解角色错位的表现与代价。

二、从个人贡献者到团队赋能者的转型

1.个人贡献者依靠专业能力完成任务，团队赋能者依靠机制与人才放大产出

2.管理者转型的关键是提升通过他人达成目标的能力，而非弱化专业性

3.高绩效领导者要平衡任务导向、关系导向与发展导向三类管理诉求

4.授权不是把工作丢出去，而是明确目标、标准、资源、权限与检查点

5.领导者需要建立“培养人比替人做更重要”的管理信念

6.把团队成员从等待指令逐步带向主动承担和自我管理

【配套工具】授权准备度检核卡

【案例／互动】选择一个之前“不敢授权”的真实任务，完成授权设计并进行同伴互评。

三、自我领导力与影响力修炼

1.情绪智力（EQ）直接影响领导者在压力情境下的决策质量与团队氛围

2.信任公式：可信赖性×可靠性×亲密度／自我导向，量化影响力基础

3.影响力的来源不止于职权，还包括专业能力、人际关系、信息优势与行为典范

4.个人领导力品牌的塑造，来自言行一致的持续积累，而非一次性表现

【配套工具】信任公式自评表

【案例／互动】小组互评“我的领导力名片”，结合真实管理者案例进行影响力来源研讨。

第二部分：高绩效团队系统设计与诊断

一、高绩效团队的核心特征与GRPI诊断

1.高绩效团队兼具结果达成、协作效率、人才成长与持续改善能力

2.高绩效团队通常具备目标清晰、角色互补、流程稳定、反馈及时、信任充分五个特征

3.团队低效常见信号包括目标分散、责任模糊、会议低效、冲突回避、复盘缺失

4.GRPI模型从目标、角色、流程、人际四个维度诊断团队效能

【配套工具】高绩效团队效能健康度体检表

【案例／互动】小组为三个虚拟团队画像打分，判断哪个团队真正具备可持续高绩效。

二、团队发展阶段与领导介入策略

1.团队会依次经历形成期、震荡期、规范期、绩效期和调整期

2.形成期需要清晰方向和规则，震荡期需要处理冲突与边界

3.规范期要沉淀流程和协作机制，绩效期要授权与激发创新

4.人员更替、业务转型都会让成熟团队重新进入震荡状态

5.领导者要识别团队当前所处阶段，并匹配相应的沟通、授权与控制强度

【配套工具】塔克曼团队发展阶段判断表

【案例／互动】学员绘制本团队过去一年的发展阶段曲线，分享关键转折点。

三、团队角色配置与能力互补

1.高绩效团队需要任务推进者、专家支持者、协调者、创新者、质量把关者等多类角色

2.角色重叠会造成内耗，关键角色缺失会造成执行断点

3.贝尔宾团队角色理论可帮助识别成员的自然贡献方式与互补关系

4.岗位职责不等于团队角色，正式岗位之外还存在隐性影响者

5.团队配置要服务于团队目标，而不是简单按照编制或资历安排

【配套工具】贝尔宾团队角色配置图谱

【案例／互动】用“项目团队全是专家但无人推进”的案例，分析角色结构失衡的代价。

第三部分：目标拆解与绩效闭环管理

一、战略目标到团队目标的拆解方法

1.目标拆解要从组织战略、客户价值与关键经营指标出发

2.好目标应具备方向一致、结果可衡量、责任可追踪、资源可匹配四个特征

3.SMART模型适合明确具体任务，OKR适合推动挑战性目标与跨部门协同

4.目标拆解不能只分数字，还要拆关键路径、关键动作与关键资源

5.领导者要解释目标背后的意义，帮助成员建立承诺而非被动接受

【配套工具】战略目标落地路径图

【案例／互动】以“销售增长20%/交付周期缩短30%”为例，现场拆解团队目标。

二、目标对齐与责任分工

1.目标对齐包括向上对齐战略、横向对齐协作、向下对齐岗位行动三个层面

2.RACI模型区分负责执行、最终负责、提供咨询、需要知会四类角色

3.责任分工要同时明确成果标准、时间节点、协作接口与决策权限

4.关键任务必须避免“人人参与但无人负责”的责任真空

【配套工具】RACI责任矩阵

【案例／互动】针对一个跨部门项目，学员分组设计RACI矩阵并识别责任冲突点。

三、绩效过程管理与关键节点跟进

1.绩效管理不是年终打分，而是目标、过程、反馈、纠偏、复盘的闭环

2.过程管理要抓关键里程碑、关键风险、关键资源与关键人

3.PDCA模型帮助团队建立计划、执行、检查、改进的循环

4.领导者要区分结果指标、过程指标与行为指标，分别采取不同跟进方式

5.高效跟进要做到数据可见、问题可见、责任可见、下一步可见

【配套工具】绩效仪表盘与红灯预警机制

【案例／互动】模拟月度经营会，学员练习用数据和问题清单进行过程纠偏。

四、绩效反馈与复盘改进

1.绩效反馈应及时、具体、基于事实，而不是笼统评价人

2.SBI模型通过情境、行为、影响三要素帮助管理者说清问题

3.正向反馈强化有效行为，改进反馈帮助员工看见差距

4.绩效面谈应兼顾结果评价、原因分析、能力发展与资源支持

5.改进承诺必须有具体动作、完成时间与检查节点

【成果产出（可交付成果物）】行为反馈工卡与面谈纪要

【案例／互动】角色扮演“员工关键任务未按期完成”，练习建设性反馈与改进约定。

第四部分：高效沟通与跨部门协同

一、结构化沟通与高效表达

1.沟通的本质不是说完，而是让对方理解、认同并采取行动

2.高效沟通要同时处理事实、观点、情绪与行动请求四个层面

3.金字塔表达强调先结论、再理由、后证据，适合管理沟通场景

4.重要沟通应明确背景、目标、核心信息、行动要求与时间节点

5.倾听包括听事实、听情绪、听需求、听顾虑四个层次

【配套工具】结构化沟通模板

【案例／互动】将一段混乱的工作汇报改写为三分钟结构化表达，并现场展示。

二、不同风格成员的沟通与协作适配

【讲解内容】

1.团队成员在决策速度、表达方式、风险偏好和情绪反应上存在天然差异

2.DISC模型可帮助理解支配型、影响型、稳健型、谨慎型的沟通偏好

3.沟通适配不是迎合对方，而是用对方更容易接收的方式传递信息

【配套工具】DISC沟通地图

【案例／互动】四种沟通风格情境卡演练，比较同一任务用不同方式表达的效果差异。

三、跨部门协同与利益相关方管理

1.跨部门协同难点通常来自目标差异、资源冲突、信息不对称与评价机制不同

2.协同前要识别关键利益相关方：决策者、支持者、阻力方与影响者

3.影响力来自共同目标、价值交换、专业可信度与关系信任的累积

4.跨部门任务需要提前定义共同目标、交付标准、沟通频率与升级机制

【配套工具】利益相关方地图

【案例／互动】分析“市场、销售、交付三方互相抱怨”的案例，设计协同改进方案。

四、团队冲突管理与建设性对话

1.冲突来源包括目标冲突、资源冲突、流程冲突、角色冲突与价值观冲突

2.托马斯—基尔曼冲突模型（TKI）包含竞争、回避、迁就、妥协、合作五种策略

3.建设性冲突要把人和问题分开，把立场和利益分开

4.冲突对话可采用事实陈述、需求表达、共同目标、方案共创四步法

【配套工具】冲突处理风格自评工具（TKI）＋冲突处理四步脚本

【案例／互动】模拟“资源争抢导致项目延误”的冲突会议，练习合作型解决方式。

第五部分：教练式辅导与人才激励发展

一、员工状态识别与分类管理

1.员工管理要同时看能力、意愿、价值贡献与发展潜力四个维度

2.情境领导模型根据能力和意愿高低，选择指挥、教练、支持、授权四种方式

3.高能力低意愿员工需要意义、认可和挑战；低能力高意愿员工需要方法与训练

4.高潜人才需要舞台和挑战，绩效风险员工需要明确标准与改进计划

【配套工具】四种领导风格行为指南表

【案例／互动】学员选择2名典型下属，完成分类并设计下一步管理动作。

二、教练式辅导的核心方法

【讲解内容】

1.教练式领导强调通过提问激发员工思考，而不是直接给答案

2.GROW模型包括目标、现实、选择、意愿四个步骤

3.有效提问应开放、聚焦、面向行动，避免审问式追问

4.辅导前要先判断问题属于能力问题、意愿问题、资源问题还是系统问题

【配套工具】GROW辅导提问卡

【案例／互动】两人一组进行10分钟教练式辅导练习，观察者记录其中的有效问题。

三、非物质激励与团队士气激发

1.赫茨伯格双因素理论和马斯洛需求理论可帮助理解激励差异的根源

2.外在激励解决“愿不愿做”，内在激励解决“愿不愿持续做好”

3.不同员工的激励点不同，领导者需要识别个人化的驱动因素

4.及时认可要具体到行为和贡献，避免泛泛表扬

【配套工具】员工激励地图

【案例／互动】小组设计“低成本提升团队士气的10个管理动作”，现场展示并投票筛选。

第六部分：团队文化、复盘机制与行动落地

一、团队文化与行为准则建设

1.团队文化不是墙上的口号，而是团队成员反复发生的行为模式

2.文化由领导者关注什么、奖励什么、容忍什么、追问什么逐渐形成

3.高绩效团队文化通常包含客户导向、结果负责、开放沟通、持续改进与相互成就

4.行为准则要具体到可观察的行为，不能停留在抽象的价值词语

【配套工具】团队文化八荣八耻

【案例／互动】小组共创“我们团队最需要强化的三条行为准则”。

二、变革管理与团队韧性

1.ADKAR模型从认知、意愿、知识、能力、强化五个环节理解变革落地的障碍

2.团队成员面对变革时会经历否认、抵触、探索、接受的心理曲线

3.变革沟通要讲清楚“为什么变、变成什么样、对我有什么影响”

4.团队韧性体现为在不确定环境中保持目标感、灵活调整与相互支持的能力

【配套工具】变革沟通计划表

【案例／互动】模拟业务转型或架构调整场景下的一次团队沟通会，练习变革对话。

三、复盘机制与组织学习

1.复盘的目的不是追责，而是把经历转化为经验，把经验转化为机制

2.AAR复盘法围绕预期目标、实际结果、原因分析、经验教训和下一步行动展开

3.复盘要区分事实、观点、情绪和假设，避免讨论失焦

4.复盘成果必须进入流程、标准、清单或培训材料，才算真正沉淀

【成果产出（可交付成果物）】AAR复盘模板

【案例／互动】复盘一个“目标达成但团队很疲惫”的项目，识别其中的机制性问题。

四、团队建设90天行动计划

1.课程转化的关键是把理念变成具体行动，把行动变成跟踪机制

2.一个有效的行动项应包括目标、动作、责任人、时间表、衡量标准与支持资源

3.90天周期适合完成从诊断、试点、调整到固化的完整闭环

4.把个人承诺公开化，有助于增强执行压力与同伴支持

【成果产出（可交付成果物）】90天团队建设行动计划

【案例／互动】个人填写行动计划，小组互评可行性，现场完成承诺发布。

王海涛 老师

【实战培训师 高级管理顾问】

“六力合一型管理体系”创始人

IPTA国际职业注册培训师

美国NASA-4D卓越领导力国际认证

日产训中外TWI-MTP认证高级培训师

复旦大学、厦门大学、山东大学等特聘讲师

十五年团队管理、教育、培训咨询经验

慧都、易缇秀等多家企业大学专家顾问

多家银行与保险公司管理者成长学习顾问

全国讲师比赛（2018年度）十强培训师

工信部企业经营管理骨干人才班特聘讲师

十年磨一剑，独创中国实战管理“卓越管理·六力合一”系统模式，系统打造卓越管理者应具备的六种力量。培训与咨询相结合，真正实现管理者能力提升和企业管理系统落地。让管理者实现从知道（经营智慧）到做到（卓越领导），再到得到（业绩提升）的完美转变。

国家版权局登记版权证书

课程体系

客户见证

金融行业类

中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行、中国银行、招商银行、邮储银行、泰隆银行、苏州银行、南京银行、恒丰银行、浦发银行、中信银行、青海农商行、山东滨州农商行、潍坊市再担保集团、招商证券山东分公司、中国平安（济宁、烟台、威海、青岛）、中华联合财险山东分公司、烟台信东投资、民生保险、麦迪绅投资、华夏保险等

生产销售类

中国一汽、中国重汽、波司登集团、格力空调、青岛荏原电产（日企）、百超玻璃（德企）、LG Display、海尔电机、步步高集团、轻骑警用车、周大福珠宝、鲁清石化、青岛万成锚链、大上电器、菏泽隆达众成、山东恒宇电子、安邦炼化、济南超意数控、聚丰科工贸、济宁鸿润食品、满运食品、山东道图工贸、青岛润达生物、鲁龙集团、青岛润达生物、陕西丰泰实业、蓝想科技等

能源地产等

国家电网、南方电网、中国核电集团、秦山核电、连云港核电、中国华电、中国华能、港华燃气、山东中烟、铜仁烟草、济南第二电力公司、山东中烟、金水科技、麦迪绅集团、保利地产、潍坊自来水、济宁供水等

其他客户类

新华书店、业达国际人才、中国食品谷集团、益海嘉里兖州公司、齐鲁交通发展集团、西海岸集团、东风日产山东经销商、济南产业发展投资集团、新概念英语、烟台鸣环禽业、云南热坝农资、百度推广青岛总代理、通达公路、博商股份、新海丰物流、泰安岱岳区人民法院、康夫堂医药等

授课风格

案例讲解教学，实战咨询分析

丰富的实战咨询和培训经验，授课过程中大量的案例式教学和咨询式分析，对身边案例的解读，就是最好的学习，通过实际案例分析，让学员收获更多。

理论功底扎实，知识体系丰富

多年的团队管理和培训咨询经验，曾担任上市咨询培训公司方案中心事业部总经理，并且独创了国内管理技能“卓越管理·六力合一”。

互动授课模式，活动穿插始终

拒绝单向的灌输式授课，寓教于乐，通过故事、游戏、PK等环节让整个教学活动丰富有趣。

课程逻辑缜密，PPT设计清晰

专业的课程教学设计，知识体系完善，逻辑严密。而且在PPT设计中，让逻辑和知识点进行完美呈现。