企业董事长、总经理和高层管理人员；CFO、财务总监、财务部门负责人；战略规划部门、风险管理部门负责人。

　　前沿：系统介绍战略与并购相辅相成的最新思路

　　权威：引入国内外最成熟战略收购与兼并案例精析

　　企业的并购重组行为是为了获取资源或扩大规模，获得最大利润。“十八大”报告指出，“十二五”期间中国经济预期将发生深刻变化。对企业而言，一方面，销售额增长减速甚至下滑，而成本上升不可避免，部分企业将退出市场。2013年1月21日，工信部、发改委、国资委、证监会等12个部委联合发布《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》，着力推进钢铁、水泥、机械制造、电子信息、造船、稀土、电解铝、医药和农业等九大行业的兼并重组。

　　对于买卖双方而言，企业领导者应该如何清晰的定位公司的远景目标与战略规划?对买方而言，如何提高并购成功率?如何规避各种交易风险，如何处理好资本运作中的核心问题?对卖方而言，如何确保实现自身价值的最大化?如何实现安全高效的退出?

　　本课程以企业战略为切入点，从企业整体出发，明确公司并购与战略规划的关系，把握企业战略眼光，通过案例分析讲解并购是一项高风险的战略，在其实施和完成后存在着许多利弊和风险，只有注意并购前的战略规划与分析，清晰并购中的各种风险，从而采取相应措施，才能将企业并购中的风险值降到最低。

课程收益

【深刻理解趋势】清晰的认识到中国并购的现状和发展趋势，把握并购市场带来的机遇

【精准把握战略】深刻理解企业战略，掌握战略与公司并购的关系，把握企业发展的脉搏

【系统全面诊断】学会了解和分析企业自身的价值来源，掌握资本结构决策方法与并购的关系

【多维资源获取】获取多维度的企业并购信息资源，运用丰富的资源拓宽企业兼并的思路

课程大纲

第1天 战略收购与规划

一、企业发展战略与并购策略

- 企业发展战略

- 稳定发展战略

- 扩张战略

- 防御战略

- 并购策略

- 并购类型

- 交易估价

- 并购融资方式

- 并购专家

- 案例：清华同方并购案

二、战咯并购与企业核心竞争力的塑造

- 企业的核心竞争力

- 内涵

- 如何塑造

- 获得方式

- 我国企业的核心竞争力

- 困境

- 原因

- 如何培育

- 并购重组——培育企业的核心竞争力的途径之一

- 并购活动——形成核心竞争力的动力源泉

三、海外并购中的战略规划

- 明确企业国际化战略，进行全球化资源配置

- 战略规划中的并购

- 时机选择

- 方式选择

- 如何实现一体化战略

- 如何实现并购之后整合的战略

第2天 战略收购模式

四、杠杆交易

- 杠杆收购

- 垃圾债券

- 员工持股计划

- 案例：美国雷诺兹-纳贝斯克(RJR Nabisco)公司收购案

五、公司重组

- 公司重组

- 资产出售

- 买壳上市

- 控股公司

- 案例：大港油田收购爱使股份

六、管理层收购MBO

- 收购MBO的目的

- 收购MBO的融资方式

- 收购MBO的定价

- 案例：TCL公司的MBO

第3天 战略收购中的决策与评估

七、战略并购的决策过程

- 战略并购决策特点

- 并购决策过程

- 机会分析阶段

- 初步分析阶段

- 详细分析阶段

- 评价与决策阶段

- 目标企业选择决策

八、企业战略并购中目标企业价值评估方法

- 财务分析

- 公众持股公司的估价

- 私人持有公司的估价

- 税务问题

- 案例：华润集团在中国房地产业的收购

九、兼并收购及并购中的资产重组与股权置换

- 兼并收购的模式分类

- 国际上通行的并购概念

- 中国公司(企业)实施并购的模式

- 对目标公司并购的流程及工作阶段划分

- 资产重组与股权置换的基本方式及财务处理

- 债权转股权

- 股权(资产)转债权

- 合理的资产负债率的调控

- 吸收合并的收购方式及财务问题

- 吸收合并的基本方式

- 吸收合并的财务问题

- 吸收合并中的风险防范

- 资产重组与股权重整的大股东动机

第4天 战略收购相关问题

十、经理人控制权收益补偿问题

- 国外对未来控制权损失补偿的做法

- 我国上市公司对未来控制权损失的做法

- 补偿的资金来源及补偿方式

- 我国经理人控制权收益的补偿方式

十一、敌意收购与反收购

- 反收购的措施

- 并购策略

- 案例：中钢对澳大利亚中西部公司的收购

- 案例：新浪网对盛大网络的反收购

十二、战略并购事后协同效应的检验——以我国上市公司战略并购为例

- 管理协同效应

- 经营协同效应

- 多角化协同效应

- 财务和税负协同效应

- 无形资产协同效应

课程对象

企业董事长、总经理和高层管理人员

CFO、财务总监、财务部门负责人

战略规划部门、风险管理部门负责人