课程收益：

收获2个“一”系统：一个权威的管理思想：德鲁克管理思想；一套“主管管理实践”工具箱：6项管理技能的工作指导工具；

学习并掌握6项管理技能：从心态面提升一线主管对其职位的认知与认同，提升其对管理职务的价值与贡献；强化管理者掌握其管理范畴之职责与任务的了解并落实于工作中；提升管理者对目标管理与计划、下属激励与教导、人际关系与沟通的了解。

授课对象：储备经理、新任主管、一线经理、项目主管等中基层管理者

从技术到管理的六项技能提升

课程背景：

本课程以德鲁克的管理思想为理论基础，专门为新晋升主管或即将成为主管的骨干员工设计，目的是帮助他们顺利地完成从专业人士转变为职业经理人的角色，提供日常管理工作中需要的基本管理理念及管理技能。通过学习清楚员工到主管的角色定位;学习日常工作中的管理技能，如制定有效的工作计划与检查、下属的辅导、如何用工作激励员工以及有效沟通与协作，通过课堂实践与角色扮演，帮助学员进入管理情境，通过案例分析与研讨，帮助学员寻找问题的原因。帮助企业快速完成一线管理者综合能力的培养工作，缩短管理者的成长周期，进而提升组织的绩效。

课程收益：

收获2个“一”系统：一个权威的管理思想：德鲁克管理思想；一套“主管管理实践”工具箱：6项管理技能的工作指导工具；

学习并掌握6项管理技能：从心态面提升一线主管对其职位的认知与认同，提升其对管理职务的价值与贡献；强化管理者掌握其管理范畴之职责与任务的了解并落实于工作中；提升管理者对目标管理与计划、下属激励与教导、人际关系与沟通的了解。

课程特色：

专门为学员提供一套系统的 “主管管理实践”工具箱，帮助学员在训后通过工作实践，内化所学的六项管理技能，帮助学员快速成为优秀的一线主管。可为企业定制训后管理教练计划，将六项管理技能植入并固化在企业内部。

课程时间：2-3天，6小时/天

授课对象：储备经理、新任主管、一线经理、项目主管等中基层管理者

授课方式：讲授、案例研讨、角色扮演、实战演练、多媒体教学、教练式辅导等授课方式

课程大纲：

导言：

1、德鲁克论成功

2、4项学习要领

3、建立学习型组织

团队活动：团队文化建设

呈现：团队风采展示

4、学习什么是管理

讨论：经理、主管与管理者的区别

小组分享

5、德鲁克谈管理

管理是关于人的

管理者的职责

第一讲：主管清晰定位的23456原则

讨论：从员工晋升为主管后，在哪些方面发生了变化?

一、从员工到主管的5项转变

1、“主管”的来历

二、主管的3维角色

1、主管角色的变化

2、成为下属的好上司

视频案例：海尔严格管理品质创一流品牌

3、做好上司的得力助手

案例研讨：为什么小张比小王晋升得快

4、成为同僚的好搭档

三、主管的5大职责

1、对部门的职责

2、对员工的职责

3、对同僚的职责

4、对HR的职责

案例研讨：HR关于“加班”新规定，你如何传达?

5、对高层的职责

四、主管的双向思维

1、建立管理者思维模式

2、从专家心态转变为管理者心态

五、主管工作模式6转变

1、工作习惯的转变

2、工作方式的转变

3、工作内容的转变

4、控制方式的转变

5、心态满足方式的转变

6、绩效评价方式的转变

个人分享：聚集6项转变，你将如何调整未来的工作模式?

六、主管能力发展4项要求

视频案例：狮子队长与山羊队长的启示

1、优秀主管的能力发展模型

2、高效管理者的三大能力

七、管理实践工具1：管理角色发展平衡轮

1、管理者角色定位现况评估

2、聚集未来发展方向及目标

小节作业：拟定自我发展行动计划

第二讲：制定有效的工作计划

一、为什么要制订计划?

1、管理的4步流程

2、计划是管理者的首要工作

案例：美国管理协会

分享：你日常工作是怎样的?有没有觉得时间不够用或在救火?为什么?

二、计划的种类

讨论：关于计划

1、计划的种类

2、不同计划的特点

3、主管的工作计划特征

三、制订计划的七个要素

讨论：什么是好的计划

1、好计划的特点

2、制定计划的七个要素

四、目标的SMART原则

1、SMART的含义

2、定性的目标与定量目标的区别

案例：定性目标与定量目标

3、目标的分解步骤

五、目标的分解步骤

六、管理实践工具2：工作计划评价表

小节作业：修缮一份工作计划

第三讲：计划的执行与检查

一、有效的执行与检查是计划的保证

案例研讨：是什么原因导致计划失败?

戴明环的启示

二、有效执行3妙招

三、制订工作行事例

1、月度工作重点

2、周工作行事例

案例：营销总监的行事例

四、确定行动次序3元素

1、要事优先法则

2、确定行动次序3元素

案例：旅行计划的优先次序

3、管理者要事管理法则

案例：要事管理矩阵

五、制订每日任务清单

案例：25000美元的建议

4步任务更新法

案例：任务清单

六、检查的作用

案例：IBM前总裁论检查

七、有效检查4方法

案例：丰田5问追根溯源

八、结果反馈4步骤

案例演练：小王超额完成了任务(运用结果反馈4步骤演练)

九、管理实践工具：

1、月行事例

2、主管工作管理矩阵

3、任务清单

4、结果反馈4步骤

十、小节作业：选择其中一项工具实践

第四讲：下属辅导

一、辅导是员工成长最快捷的方法

1、培育下属4途径

讨论：员工为什么不愿意接受辅导?

二、员工不愿意接受辅导的原因

三、技术培训5步法

角色扮演：技术传授

四、纠正员工行为4步激励法

角色扮演：小张又迟到了

五、巩固员工行为4步肯定法

角色扮演：小王销售业绩第一

六、发挥老员工榜样力量

建立师徒机制要领

七、管理实践工具4：

1、技术辅导5步法

2、4步激励法

3、4步肯定法

小节作业：选择其中一项工具实践

第五讲：工作激励

案例分析：问题出在了哪里?

你认为员工是为样的吗?

为什么员工是这样认为的?

二、为什么要激励?

1、工作动力3来源

2、员工行为与绩效的关联

三、激励的目的

激励的工具从需求中来

讨论：精神激励与物质激励，哪个更持久有效?为什么?

案例：海尔的精神激励法

四、工作激励4法

视频案例：优秀员工是这样炼出来的

1、工作激励4法4策略

讨论：工作激励法分别适合哪类型员工

五、表扬员工5步激励法

角色扮演：用工作激励4工具及5步激励法模拟

六、激励的原则

激励与取悦的区别

七、管理实践工具5：工作动力3来源&工作激励4法&表扬员工5步激励法

小节作业：用表扬员工5步激励法与绩优员工面谈

第六讲：有效沟通

一、沟通过程模型

游戏：画图

二、沟通为什么重要?

案例：阿维安卡52航班

三、体验沟通的障碍

1、她是谁?为什么?

2、A与B，谁大?

3、沟通的漏斗

4、有效沟通的障碍

四、管理就是沟通

1、德鲁克谈沟通

2、沃尔玛创始人谈沟通

3、管理者有效沟通4能力

五、清晰表达6W

演练：从案例中找出6W

通知与传达6步曲

角色扮演：下达通知

六、了解事实3问

提问的注意事项

七、聆听事实3F

1、卡内基谈聆听

2、积极聆听6项要领

3、学会用事实说话

演练：区分事实与判断

八、三明治反馈法

案例：糟糕的反馈

九、与下属谈心6步曲

角色扮演：小王最近怎么啦?

十、管理实践工具：清晰表达6W&了解事实3问&3F聆听&三明治反馈法&与下属谈心6步曲

十一、小节作业：运用谈心6步曲实践

课后实践：双轮矩阵落地行动

1、双轮：周行动管理工具

2、平衡轮：厘清现状，聚焦目标

于丽萍(Tracy) 管理者发展教练

中国企业联合会注册管理咨询师

国际教练联盟(ICF)认证教练

北京大学应用心理学专业硕士研究生

曾任LG电子、平安保险、友邦保险、中宏人寿保险等企业培训经理、培训总监、营销总监等职，拥有18年保险行业培训与营销管理经验，6年职业讲师经验，是最早讲授PTT职业培训师培训导师之一。

美国加州大学伯克利分校心理学系进修、国际教练机构《教练领导力》课程认证讲师、ICF认证的《NASA--4D卓越领导力》课程授权讲师、北京大学汇丰商学院《六维领导力》课程认证讲师、深圳市总工会培训中心公益讲师、德鲁克学院志愿教师。

近年来于老师深入企业，对培训系统建立、课程开发、讲师培育以及中高层领导力发展有着深入的研究，让于老师在关键岗位人员的甄选、辅导，业务发展督导，以及新任总经理工作辅导等方面有着更高层次咨询与培训。于老师为近1000家国内知名企业提供管理培训与咨询服务，已帮助200多家企业建立了专业化的培训师队伍及高水平的管理团队，获得了业界极高的口碑。