课程收获

1、树立正确、系统的研发理念和原则，学习国际上先进、成熟的研发管理模式，系统掌握集成产品开发（IPD）这种现代研发管理体系的整体架构、思想和方法；

2、找到跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行；

3、 掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性，学会应用IPD来解决企业产品开发面对的问题；

1、公司/子公司董事长、总裁、CEO、总经理等企业一把手 2、独立运营的业务单元、事业部、产品线第一负责人、研发副总 3、研发中心、技术中心、研发部门负责人 4、研发各职能部门经理及其后备培养对象

【第一天上午】

一、产品研发面临的挑战和问题

本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向

1、中国企业在产品研发方面面临的挑战

2、中国企业研发管理的十大典型问题

3、研发管理体系的水平等级划分及演进

4、各级别的特征

5、研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？

二、IPD的核心思想及整体框架

本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握

1、IPD的核心思想

2、IPD的整体框架

（1）产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程

（2）跨职能团队

（3）IPMT（集成组合管理团队）

（4）PMT（组合管理团队）

（5）PDT（产品开发团队）

（6）TDT（技术/平台开发团队）

（7）LMT（生命周期管理团队）

（8）支撑性的子流程体系

（9）基于KPI体系的绩效管理

（10）IPD工具（业务、技术）

3、IPD的方法论体系——7大方法论

4、IPD实施给企业带来的典型好处

【第一天下午】

三、高效的产品管理与研发管理组织平台

本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化

1、产品开发组织结构的多种形式

(1)职能制产品开发组织的特点

(2)项目制产品开发组织的特点

(3)矩阵制产品开发组织的特点

2、产品开发组织常见问题及影响

3、IPD组织结构的特点

(1)产品线与资源线交叉的重度矩阵结构

(2)产品线组织模式

(3)产品经理的角色及职责

(4)高层决策团队

(5)重量级的跨部门团队

4、IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式

(1)PDT经理（核心组组长）

(2)PDT代表（核心成员）

(3)PDT外围组成员

5、PDT在组织结构中的位置，示例

6、PDT与职能部门之间的关系

7、PDT中的角色构成，各主要角色的职

8、IPD对PDT经理的技能要求

9、如何培养PDT经理

10、不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台

(1)如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构

(2)如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构

(3)如何搭建产品线组织

11、1案例分析：K公司矩阵结构运作

(1)各产品管理部的产品经理的职责如何定位？

(2)应采取哪些措施，使矩阵结构有效运作？

需要什么样的文化导向以支持新的组织架构和运作？

【第二天上午】

四、结构化的产品开发流程

本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点

1、结构化的产品开发流程

(1)结构化的概念

(2)产品开发流程的层次和阶段划分

(3)流程结构化不足的征兆

(4)产品开发流程缺乏结构化的危害、示例

(5)在非结构化和过于结构化之间取得平衡

2、并行的产品开发流程

(1)并行的概念

(2)两个层次的并行

3、企业研发流程的整体框架

4、IPD产品开发流程的层次划分

5、IPD各阶段流程介绍

(1)概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

(2)计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

(3)开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

(4)发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

(5)验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

(6)生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

6、阶段流程交付件形式

7、IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍

8、IPD支撑性子流程简介

9、IPD关键支撑性流程之一——技术评审

10、IPD关键支撑性流程之二——项目管理

11、IPD关键支撑性流程之三——需求管理

12、产品开发流程结构化的几个常见问题

13、不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同

14、研讨：企业如何建立适合自己的IPD流程

五、高层业务决策评审与专家技术评审

本单元学习目标：理解产品决策评审的概念，掌握如何进行及时、有效的决策评审，减少产品开发的浪费；明确高层在产品开发中的角色及职责

1、缺乏产品开发决策评审的危害及后果

(1)示例：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额

(2)示例：J公司缺乏业务决策评审的代价

2、新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的目的、意义

3、产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）

(1)概念决策评审（CDCP）

(2)计划决策评审（PDCP）

(3)可获得性决策评审（ADCP）

(4)退出决策评审(LDCP)

4、业务决策评审运作

(1)WHO——谁来决策

(2)WHEN——何时决策

(3)WHAT——决策什么

(4)产品业务计划书

(5)如何编制产品业务计划书

(6)HOW——如何决策

5、产品开发业务决策低效的原因

6、研讨：企业如何建立高效的业务决策评审机制

(1)在贵公司目前的产品开发流程中，有哪些决策评审点？

(2)各个决策评审点的决策要素是什么？

(3)决策过程存在什么问题，怎么改进？

7、7.缺乏产品开发技术评审的危害及后果

(1)产品需求评审

(2)技术方案评审

(3)详细方案评审

(4)样机评审

(5)转试产评审

(6)转量产评审

(7)技术评审的流程

(8)技术评审常见问题

(9)为什么无法有效实施技术评审

【第二天下午】

六、研发绩效及薪酬管理

本单元学习目标：了解研发绩效的特点及操作办法；学习如何有效激励研发人员

1、案例分析：DM公司的研发绩效考核

2、研发绩效管理的特点

3、研发KPI指标体系制定的方法

4、研发绩效管理的过程

(1)制定绩效目标及计划

(2)进行绩效辅导

(3)实施绩效考核及反馈

(4)应用考核结果

5、基于矩阵组织的绩效考核模式

6、研发人员薪酬结构设计

7、项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较

8、如何真正有效地激励研发人员？

七、如何成功实施IPD

本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法

1、怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

2、实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

3、实施IPD变革的过程

4、IPD变革的关键成功因素

5、运用变革管理思想保障实施效果

6、案例：W公司实施研发管理体系的实践

7、案例：J公司实施研发管理体系的实践

8、 贵公司产品开发中的核心问题归纳

9、探讨：IPD可以提供的解决方案

《智慧研发管理》作者谢宁老师，产品创新管理专家、IPD专家、流程与项目管理专家、资深讲师和顾问，专著《智慧研发管理》，具有

美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、流程经理和项目管理总监，现专注于研发管理、项目管理和流程

管理等咨询和培训。已经出版专著《智慧研发管理》。

先后从事产品开发、项目管理和产品交付管理等工作，担任公司研发管理部经理和运营管理总监，任职期间有针对性地将研发和项目管

理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理和项目管理体系。长期担任公司内部讲师，具有丰富的实战经验和讲课经验

。

后来从事企业管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近50个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与市场

管理、产品开发流程体系、技术规划和技术评审体系、研发项目管理体系、研发质量和中试体系、产品数据管理体系、人力资源管理（职位

分析、任职资格、绩效与薪酬）和流程管理建设等），在项目管理、研发管理、人力资源管理和流程管理推行方面具有丰富的咨询经验。

部分企业客户：国家电网公司、中国电力科学研究院、方太厨具、中国南车、华新水泥、广日集团、宁波博洋、唐狮服饰（tonlion）、

亿联网络、某军工研究所、艾比森、Mybaby公司、锐明视讯、BBE公司、共进电子、键桥通讯、科立讯、中国宝安集团、深圳建筑科学院IBR

等企业。