为什么总有相当数量的冬眠动物永远无法苏醒？

这是因为它在冬眠前身体没有储存足够的脂肪！

在大地回春时，由于脂肪太少，其储存的热能不足以使冰冷的身体达到苏醒的温度，血液无法正常流动起来，心脏也就无法正常跳动起来！很悲惨，它的冬眠最终变成了长眠！

而那些从冬眠中苏醒的动物，由于很多同类没有苏醒过来，从而获得了更多的资源，其家族由此得到了更大的发展！

21世纪的人类面临四大世纪问题，一是地球自然资源的日益枯竭，二是地球生态系统的日益恶化，三是地球自然灾害的日益频发，四是地球过剩人口的日益增多！

在此背景下，人类现在已步入了经济剧烈波动时代！即经济波动周期大大缩短，经济震荡幅度大大加强。一般而言，在以后的一个经济剧烈波动周期里，企业只能有两年左右的好光景，接着就是四年左右的坏日子。

图1 经济波动特征变化图

企业如何熬过这四年左右的坏日子？企业如何熬过寒冷的经济冬天？

一般而言，大多数企业在寒冷的经济冬季业务太少，只有冬眠才能挺过去。但要熬过寒冷的冬季，就需要储备相当数量的资金，企业方能存活下来。因此，企业就要充分利用在一个经济剧烈波动周期中两年左右的好日子，储备丰厚的资金以安然度过即将来临的寒冷的坏日子！

企业员工

企业转变成为高收益企业的应对之策

目录

一、总方针

二、以企业全员绩效考核为中心

三、以岗位精细技能培训为手段

四、以关键岗位精细技能考核、晋级为抓手

一、总方针：

以全员绩效指标考核为中心，

以岗位精细执行技能或精细工作技能培训为手段，

以岗位精细技能考核为抓手，

全国提高各事业部、子公司的收益水平

以应对已经来临的全球经济剧烈波动时代。

二、以企业全员绩效指标考核为中心

企业要成为高收益企，需要全体员工上下同心共同努力奋斗来实现，这就必须建立起一套科学合理的全员绩效指标考核体系。

企业只有为各事业部、子公司建立起一套科学合理的全员绩效指标考核体系，才能使下属各单位全体员工的行动有一个共同的方向，才能真正发挥全体员工的潜能和工作积极性，才能最终成为高收益企业，从容应对已经到来的全球经济剧烈波动时代。

（一）企业各事业部、子公司经营团队的绩效考核指标设计

企业下属各事业部、子公司其实是一个个利润中心。每个利润中心的活动涉及营销、生产、人力资源、财务、公司文化、战略等诸多方面。每个利润中心只依靠一个总经理是无法实现各自的目标。以科学的角度来看，要将每个事业部、子公司转变为高收益的利润中心，应该依靠的是一个经营团队。因为只有一个能力互补的经营团队，才能真正实现下属各事业部、子公司成为高收益单位。

因此对各事业部、子公司的绩效指标考核，首先应是对经营团队的考核！

1、企业各生产性利润中心经营团队年度绩效考核指标初步设计

被考核人团队 分工 权重

姓名 职务

1 总经理 战略与品牌、财务与利润、人力资源与企业文化 36%

2 营销总监 市场、销售、新产品概念开发、售后服务 27%

3 生产运营总监 生产、技术、质量、新产品实体开发、物资供应、 27%

4 总经理助理 文案、经营班子计划、行政、协调、提醒、督查等 10%

考核人 姓名： 职务：董事长

指标

维度 KPI指标 权重% 绩效目标值 考核得分

财务类 净资产回报率 10 考核期内净资产回报率在 %以上

主营业务收入 10 考核期内主营业务收入达 万元以上

利润额 10 考核期内利润额达到 万元以上

总资产周转率 5 考核期内总资产周转率在 %以上

成本费用利润率 5 考核期内成本费用利润率在 %以上

战略类 年度战略发展目标完成率 10 考核期年度战略发展目标完成率在 %以上

市场占有率 5 考核期内新业务拓展计划完成率在 %以上

投融资计划完成率 5 考核期内投融资计划完成率在 %以上

市场类 新业务拓展计划完成率 5 考核期内市场占有率达到 %以上

品牌市场价值增长率 5 考核期内品牌市场价值增长率在 %以上

客户投诉率 5 考核期内客户投诉率在 %以上

人力与文化类 核心员工保有率 5 考核期内核心员工保有率在 %以上

员工流失率 5 考核期内员工流失率在 %以上

员工岗位技能提升率 5 考核期内员工岗位技能提升率在 %以上

企业凝聚力 5 考核期内企业凝聚力达 分以上

员工工作动力 5 考核期内员工工作动力达 分以上

本次考核得分

考核指标说明 1、成本费用利润率=利润总额/成本费用总额（%）

2、品牌市场价值 经第二方权威机构测评获得

3、员工岗位技能提升率=公司年度参加技能认证员工的比例*平均提升幅度

4、经第二方进行企业凝聚力问卷调查统计确定。

5、员工工作动力综合考虑员工满勤率与培训出勤率来决定。

被考核人 考核人 审核人

签字 时间 签字 时间 签字 时间

2、企业各生产性利润中心总经理年度考核指标初步设计

3、企业各生产性利润中心营销副总或营销总监年度考核指标初步设计

4、企业各生产性利润中心生产副总或生产总监年度考核指标

（二）企业各事业部、子公司中层管理团队的绩效考核指标设计

被考核人管理团队 考核人 考核人职务

姓名 职务

1 销售经理 营销总监

2 生产部长 生产运营总监

3 技术部长 生产运营总监

4 质量部长 生产运营总监

5 设备部长 生产运营总监

6 研发部长 生产运营总监

7 采购部长 生产运营总监

8 储运部长 生产运营总监

9 各分厂厂长 生产运营总监

10 人力部长 总经理

11 财务部长 总经理

12 办公室 总经理

1、生产部长（含副部长）月度绩效考核指标初步设计

2、质量部长月度绩效考核指标

3-11、销售经理、技术部长、设备部长、研发部长、采购部长、储运部长、人力部长、财务部长、分厂厂长等绩效考核指标

（三）企业各事业部、子公司基层管理人员绩效考核指标初步设计

被考核人管理团队 考核人 考核人职务

姓名 职务

销售科长

生产科长

技术科长

质量科长

设备部长

研发科长

采购部长

储运科长

人力科长

财务科长

车间主任

（四）企业工作人员绩效考核指标初步设计

企业工作人员绩效考核指标正在初步设计中。

三、以岗位精细技能培训为手段

企业各事业部、子公司成功实施绩效考核的前提是，多数员工应具有所从事岗位的技能。如果很多员工不具备岗位技能，就无法成功履职，绩效考核也就不合格。很多员工考核不合格，绩效考核也就无法顺利实施，最后是或者放弃、或者走走形式，总之都会失败。因此，企业要在各事业部和子公司成功实施绩效考核，就必须进行岗位技能的培训。

在经济剧烈波动时代，企业间的竞争非常激烈。要赢得更多的订单，就必须给可客户创造更多的价值。而要比竞争对手为顾客创造更多价值，就必须要做得更细致。因为只有更细致，才能为顾客提供更好的利益或者让顾客的付出更少，这就为顾客提供了更多价值。因此企业岗位技能的培训应该是岗位精细技能的培训，而不是一般意义上的技能培训。

（一）岗位精细技能的特点

岗位精细技能培训有两个主要特点，一是从总方面来看岗位技能体系十分完整，二是从细部来看，岗位所需要的每个技能的技能点和技能要素都非常具体细化。

1、岗位技能体系完整

以初级生产管理师岗位精细技能体系为例，如图2所示。

初级生产管理师岗位技能体系由生产组织技能块、生产任务管理技能块、生产控制技能块和生产人员管理等四个技能块组成。

其中，生产任务管理技能块由车间编制生产计划技能包、作业分配技能包、生产进度控制技能包等三个技能包组成。

在生产组织技能块的班组日常管理技能包中，由班前管理技能、班中管理技能、班后管理技能、班组6S管理技能、班组目标控制技能和班组综合管理技能等6个技能组成。

高级生产管理师技能体系如表2所示。

吕建中专家——

中国精益管理研究领域的探索者，C-精益管理的创立者

青岛大学机电工程学院精益生产运营管理研究与教学中心主任

毕业院校

西安交通大学管理学院

著作及简历

2003年率先出版了第一部系统研究“精益管理”的书籍《精益管理——21世纪的标准管理模式》。该书率先在精益生产的基础上提出了精益管理的科学体系，这为“精益管理”逐渐成为21世纪的主流管理理论之一做出了一定的努力；也为作为世界加工厂的中国抓住历史机遇，为中国企业提升国际竞争力的路径进行了探索。该书还率先提出了精益战略、精益市场营销战略、精益定价策略和精益生产战略。光明日报2004年6月1日发表了文章对此书进行了评论,文中写道：《精益管理——21世纪的标准管理模式》一书的出版发行标志着“精益科学”的研究在我国已步入了系统化研究和应用的新阶段。该书获青岛大学2004年度科学研究优秀成果一等奖，青岛市2004年度社会科学优秀科研成果二等奖。

世界五百强的德国林德集团大中华区总裁方世文先生认为吕先生开拓的精益管理研究对于中国企业提升国际竞争力具有重要的推动作用。上海国源电力科技有限公司闫新峰总裁认为精益型中高层管理人才培训是企业能否成功实施精益管理的关键所在。清华大学洛阳校友会秘书长、捷威精密制造（洛阳）有限公司总经理张海朝博士通过对员工进行《精益管理——21世纪的标准管理模式》的学习，企业员工素质得到及时提升。2009年吕教授出版了新作《精益管理——21世纪的主流管理模式》。

2007年吕教授还出版了以精益管理的视角对人生管理进行研究的成果《精益人生管理》。国务院国资委研究中心原主任王忠明博士认为《精益人生管理》一书是展现精益管理价值魅力的一部新作。显然，它更注重实用，因此案例充足、表述简朴，体现了强烈的普适性追求。山东中天人和企业管理培训公司董事长贺丰彬先生称为是精益型中高层管理人才培养的首选教材，因为书中对中高层管理人才如何及时成为上司的左膀右臂、如何高效执行上司布置的任务进行了深刻诠释并提出了系统的、具体的方法。

主要培训和培训单位：受国务院国资委研究中心邀请对广州铁路集团领导进行《精益管理——21世纪中国的主流管理模式》培训。中国航空工业第二集团哈尔滨培训基地对其系统的生产领导和骨干进行《精益生产与管理的理论与实践》的培训与现场培训。海尔，海信，韩国世原，韩国三湖，河南白鹭化纤集团，中远集团青岛公司，全国港务系统中高层管理人才，东航山东公司，济南铁路局青岛客运段，海军青岛某工厂，重庆市企业家代表团，等等单位进行过培训。澳柯玛集团、靖远第二发电有限公司、青岛文凯技术发展有限公司、山东隆源液压集团、山东泰丰集团、青岛联源通机械有限公司等等。