企业中基层管理者、储备干部、核心骨干员工

【课程背景】

方向确定后，干部就是关键因素。各职级管理者作为组织运营的核心枢纽，是战略落地、目标达成的决定性力量。管理者的水平直接决定团队战斗力，影响企业发展的质量。

本课程，聚焦管理者履职的痛点，从自我管理、向下管理、横向管理、向上管理四个维度构建系统的能力提升体系，打造一支能够承接公司战略、带领团队攻坚、推动组织发展的高素质管理干部队伍，持续打胜仗。

【课程目标】

角色认知升级---完成从业务骨干到团队领袖的转变，建立正确管理认知

向下管理提效---掌握带教与激励方法，提升下属能力，打造高绩效团队

组织协同优化---掌握跨部门协作技巧，打破部门壁垒，提升组织运作效率

向上沟通赋能---树立正确向上管理理念，高效沟通并获取更多资源支持

综合能力跃升---全面提升综合管理能力，实现个人与组织共同成长

自我管理一从明星员工到优秀管理者

1.管理认知重塑

管理的本质:通过他人完成目标的艺术

中层管理者的三重角色定位:领导者、管理者、执行者

管理者的核心责任:对业务结果负责，对员工成长负责

员工与管理者的角色差异:从"自己做好”到"让团队做好"

2.管理者的核心思维模式

利他思维:成就下属就是成就自己

目标思维:以终为始，聚焦核心目标

责己思维:行有不得，反求诸己

系统思维:从全局视角思考问题

3.管理者的自我修炼路径

个人学习风格测评与认知

周哈里窗:打破认知盲区，提升自我认知

人际交往四模式:建立高效人际互动模式

RTC性格测试:了解自身性格优势与局限

管理者成长的五个阶段与能力提升路径

向下管理一员工带教与激励，高手出高徒

1.带教者的角色认知

专业知识与个人经验的有效转化

管理者的成长特殊性:从"业务能手"到"团队教练"发意愿

带教的核心目标:不仅传授技能，更要激发意愿

2.带教的核心方法与工具

OJT在岗培训体系:技能指导+意愿辅导双管齐下

员工能力意愿成长四阶段的对应带教策略

新员工与老员工的差异化带教方法

基于性格四象限的个性化带教方案

PESOS指导五步骤:准备一说明一示范一观察督导

带教三项基本功聆听的五个层次:从"听到"到"听懂"

提问的艺术:开放式/封闭式、过去式/未来式提问的场景运用

反馈技巧:积极性表扬的"三明治法"与建设性批评的"BIC模型"

复盘方法论:通过闭环学习实现持续改进

情境再现法与关键点法两种复盘方式

复盘四步骤:回顾目标一评估结果一分析原因一总结规律

3.员工激励与绩效改进

员工常见工作障碍识别与帮扶策略

绩效改进逻辑:找差距一究原因一订措施

绩效诊断箱:从能力、意愿、环境三个维度分析绩效差距原因

绩效改进计划制定与资源保障

吉尔伯特PROBE绩效干预模型实际运用信息类、结果类、设计类、行动类、能

力类、一致类六大干预措施

GROW 模型在员工辅导中的运用:帮助下属自主找到解决方案

横向管理一跨部门协作，互为客户相互成就

1.跨部门协作的底层逻辑

组织存在的核心意义:满足内外部客户需求

客户价值链:内部客户是外部客户满意的基础

团队协作的五大障碍:缺乏信任、惧怕冲突、欠缺承诺、逃避责任、忽视结果

测评:你的团队协作障碍在哪里

2.跨部门协作的核心能力

信任沟通:建立跨部门互信基础

信任沟通的四项基本原则

基于感知的关系闭环:沟通要从对方的经验出发

基于事实的需求闭环:清晰提出要求，高效达成共识

冲突管理:将矛盾转化为合作契机

冲突与绩效的关系:建设性冲突与破坏性冲突的识别

冲突应对的五种类型:竞争、协作、妥协、回避、迁就

整合式协调7方法:实现双赢的冲突解决路径

承诺管理:确保跨部门任务落地

5W2H工具:澄清任务要求，避免理解偏差

跨部门项目会议四步法:共享信息一激发思考一推动流程一达成共识

六种承诺形式:从口头约定到可视化追踪的责任落地体系

3.跨部门协作实战演练

跨部门项目中的责任共担机制建立

典型跨部门冲突场景案例分析与研讨

部门间协作公约制定方法

李文莉

管理理论和管理实战结合的双料业绩型专家

MBA、NLP教练技术认证导师

潜心研究彼得·德鲁克管理思想多年，并获得其在中国唯一权威机构的讲师认证资格(全国仅20位)

阿里巴巴特聘讲师，中央财经大学、上海交大、复旦大学中南财经大学、武汉大学特聘管理领导力讲师

实战经验

20年的企业管理实战经验

数十家知名企业管理咨询专家顾问

大型集团课程讲师，管理才能和人效提升培训专家

在世界500强百胜中国(肯德基、必胜客母公司)任职多年，经历公司从百店到千店的发展历程，因创新型突出贡献，获得百胜中国最高殊荣:造钟人奖。

服务客户

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