企业招聘负责人、企业用人部门领导者、企业经营者。

课程背景：

随着社会发展，企业竞争越来越聚焦在人才管理上；而企业经常会面对“人才饥荒”+“人手冗余”的尴尬境地；究其缘由，无非是：一，在选人时无方法或不能灵活应用相关工具做出客观评价。往往凭感觉招聘，不能精准匹配岗位；二、新人上岗后没有工作跟踪或人才评价与内部培养机制，新人进入企业就成为“无人问津”的小“蘑菇” ；而这样的情形往往愈演愈烈，造成“人才留不住、人手有冗余”的怪圈。

《关键人才的选育用留》课程，旨在为企业关键人才培养管理提供支持，让选人不再“摸脑门”，客观、科学地选对人；让企业招聘的“新人”能快速融入工作环境、进入工作状态，明确企业真正需要的关键人才特征；降低人才流失，提高企业关键人才占比的同时降低企业人手占比，结合实际情况，客观实际地提升关键人才的企业应用价值，提升企业组织活力。

适应状况：

1、岗位人才匹配度评价系统缺失，人才画像不清晰。

2、没有系统人才评价能力、不具备结构化面试系统，选人时过于印象化。

3、员工培训与入职管理没有体系。

4、新员工入职没有规划、无人跟踪。

5、企业文化认同度不高、缺乏凝聚力。

课程收益：

1、了解选育用留人才的方法。

2、学会人岗匹配原则、策略与方法。

3、了解组织、团队与岗位三个不同维度岗位适用的标准与要求。

4、了解关键人才选育用留管理策略、方法与工具。

课程特色：

课程内容系统化：基于选人与人才培育的内容，基于讲师二十几年行业经验总结而的的系统化学习内容，招从组织、团队、岗位三个维度阐述人岗匹配原理、人才各阶段及人力资源各模块之间的关系，各个部分既相互联系，又相对独立，为系统化开展招聘、选人、用人、留人的训练，提供了完整解决方案。

培训方式多样化：强调现场学习效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。

第一部分 人才选用

一、企业生命周期与关键人才定义

1、企业生命周期及基本发展轨迹

2、关键人才如何定义

1)人才发展与企业战略（组织匹配）

2)人岗匹配原则

3)团队匹配原则

3、人才评价的基本工具方法

4、动态的关键人才合理流动管理

5、案例与工具

1)关键人才评估工具表

2)测测你公司谁是关键人才

二、人才需求分析

1、个性化需求分析

2、通用性需求分析

3、企业文化需求分析

1)企业内外部价值观导向

2)企业文化风格

3)四种常见企业文化类型对人才招聘的影响

4)企业文化测量的角度

4、关键人才的能力素质标准

1)企业与员工价值观

2)公司/事业部门经营战略的制定与解读

3)从战略到行动的转化

4)关键人才的通用素质结构

5)不同职位类别的素质结构

6)能力与天赋哪个更重要

7)天赋是否容易捕获还是深不可测

8)考量态度的目的与方法设计

9)关键人才能力素质标准

5、案例与工具

a)“能力素质项目哪些适应我公司？”

b)对“XX”这样评价你认同吗？为什么？

三、选人的技巧

1、人才测评与结构化面试

2、面试流程与基本技巧

3、甄选面试与辅助测试技术

1)价值观问话从哪几个方面切入

2)职业兴奋度与天赋问话的关键把握

3)责任感问题设计要点

4)解决问题能力从哪里去发现

5)总结能力最好的测量问话技术

6)创新学习能力主要看哪里

7)新目标设定能力如何发现

8)中高层角色与普通员工面试问话的差异点在哪里

9)同面试项的评分标准

10)如何发现虚假信息信号

11)如何发现并判定回答中的可疑线索

12)从失败案例中发现更为持久的潜质

13)从关键案例中补充设计面试问题

14)评价中心在甄选人才时的应用

15)思维与行动力特质测试

16)团队角色特质测试

4、案例与工具

1)经典问话让候选人无处隐藏

2)测测你在团队中适合担任什么样的角色

3)测试解读读懂每个人选

4)小组面试演练与点评

四、人才跟踪与融入管理

1、工作价值观引导

2、融入计划与管理

五、第二部分 关键人才培育

管理者必备的人才理念——人才是创造价值的源泉

1、企业最重要的财富是人才

2、 人才管理的核心是激励

3、激励的本质是满足需要

六、管理者必知的人才战略

1、战略定位：以人为本，利益驱动

2、战略原则与核心

3、如何培育关键人才

1)培育最有潜质的人

2)人才的层次

3)重点培育“人材”

4、人才培育的三个层次

1)初级人才的培育：心态、知识、技能

2)中级人才的培育：理性、悟性、韧性

3)高级人才的培育：志向、胸怀、境界

4)人才培育与IDP

5、人才培育的三个重点

1)满负荷工作

2)挫折教育

3)有效监督

七、如何用好关键人才

1、价值观驱动下的职业动机表现

2、忠诚度的层次与境界

3、不同生命周期使用不同类型的关键人才

4、战略策划类关键岗位人才常常意见相左怎么办

5、核心技术岗位人才公开场合不给老板面子为什么

6、营销业绩不够稳定的关键人才会是什么问题

7、职能岗位关键人才能力提升的临门一脚差在哪里

8、关键岗位年轻层的潜在能力从哪里着手判断

9、辞职的关键人才到底该不该欢迎他（她）回来

10、如何评价一个关键人才的价值

八、高效激励与关键人才育留

1、建立高效激励体系

1)愿景激励

2)机制激励

3)过程激励

2、满足关键人才不断增长的需要

1)员工背叛的原因

2)了解人才的需求

3、留住关键人才的三个策略

1)用金钱留住三流人才

2)用情感留住二流人才

3)用事业留住一流人才

4、关键人才能力素质的持续开发

1)各类培训科目的获取与选择

2)如何精准选择让人眼晕的高大上讲师

3)学习方式与受训目标的匹配

4)碎片学习有效利用的内容与形式

5)面授课后的导师价值的挖潜

6)当前不能改变的体系如何吸纳外来高人的指点

7)轮岗训练要事前关注哪几个方面

8)导师制对于导师自身的益处

5、如何有效保留关键人才

1)关键人才靠什么才能留得住

2)你公司的关键人才聚焦关注在何处

3)股权期权何时开始设立、如何配置算恰当

4)为什么晋升不一定是留住他

5)为什么要以“规范的薪酬标准”限制关键人才的定薪

6)上层的领导者素质到底可以影响多少人

7)企业愿景这张图如何适时逐级放大

8)一旦失去的关键人才还能重新回归留下来吗

9)留下人才关键是要留住哪些公司需要的

6、案例与工具

1)学习地图要素的选择

2)老板说“他在公司比我还有用”，可是“他”提前半年要辞职

九、关键人才的关键总结

刘海宏 签约讲师，著名人力资源管理专家，平衡记分卡战略与执行专家，工大ＥＭＢＡ工商管理硕士，国家注册人力资源管理师，国家注册管理咨询师，中国年度十大优秀策划人，全国百名优秀讲师团理事，全国百佳优秀管理咨询顾问，中国讲师网特约讲师。

王湘棣 高级管理顾问，人力资源管理师，流程管理专家，PTT高级讲师，高级EAP执行师，国家职业技能资格考试企业培训师，国家人力资源管理师授课、答辩老师，《用纪律和制度说话》作者

胡和平 特约专家、工商管理硕士、高级经济师、高级人力资源管理师、 国家注册管理咨询师、浙江省优秀管理培训师、杭州大学生就业创业指导专家、企业培训师资深讲师、人力资源管理建设委员会副主任委员、浙江大学人力资源专业资深讲师、浙江长征技术学院客座教授