中基层业务管理者、业务骨干（储备管理者）、人力资源从业者

课程背景：

绩效管理承载着很多公司实现经营目标的期待，绩效考核是很多公司都使用的管理工具，然而真正能够推行落地并产生成效的却很少。 要么成为形式主义，例行走过场，轮流坐庄；要么为了考核而考核，上有政策下有对策；要么推行的过程中，困难重重，各方利益博弈。

绩效管理，绝对不只是专业人力资源工作者的责任，业务管理者也在绩效分解和目标制定、绩效监控与辅导、绩效面谈与改进等各个环节，直接行使人力资源管理。实践证明，系统地学习和训练有关绩效管理的知识和操作技能，将大大提高业务管理者所领导团队的工作业绩，并进而发挥公司整体人力资源价值。 如何能够设置符合企业实际需要的绩效管理体系，如何让绩效管理的每个步骤和方法更为有效？成为每家企业不同发展阶段的管理难点。本课程将结合绩效管理过程中的核心问题，采用各类生动案例和大量工具方法，帮助学员实现：绩效管理构建、落地实施、迭代优化的层层精进。

课程目标：

描述绩效管理体系的五要素；

区分常用的绩效工具，描述绩效指标设计与绩效计划制定的方法；

列举绩效考核评估的方法；

有效运用绩效反馈技巧，能在课堂现场上完成模拟练习。

导课活动：糟糕的绩效管理案例

第一讲 绩效管理体系概述

一、绩效文化

1、文化观：考评观、效益观、分配观

2、意识层面：战略意识、差异意识、差距意识

案例研讨：不同企业性质下的绩效文化差异

互动分享：提炼总结“你所在团队的绩效文化”

二、绩效管理的定义

要素：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈

三、绩效管理体系

组成部分：绩效文化、绩效制度、绩效工具、绩效方案、绩效系统

案例分析：某企业绩效管理体系

第二讲 落地第一部曲：绩效计划制定

一、常见的绩效工具

工具介绍：KPI、OKR、PBC、BSC

小组讨论：1）绩效工具与应用场景；2）绩效工具优缺点对比

二、KPI的应用方法

1、KPI的实施逻辑

2、KPI的应用场景

3、从KRA到KPI

4、KPI的指标分解方法

1）直接分析法

2）间接分析法

3）关键职责提取法

案例分析：某公司研发部KRA&KPI

案例分析：某公司工程师岗位KRA&KPI

现场演练：本岗位KRA & KPI的制定拆解

现场演练：绩效任务拆解

三、OKR的应用方法

1、OKR的核心理念

O与KR的关系：意义、依据、目的、描述、可验证性

2、OKR的应用场景

1）适用企业、适用阶段、适用行业、适用岗位

2）谁需要制定OKR：组织目标与个人目标——榜样、共识、使命感、归属感

3、OKR的六个环节

环节1: OKR的制定——OKR共创会

环节2: OKR的对齐——OKR共识会

环节3: OKR的追踪——周会、中期跟踪

环节4: OKR的辅导——一对一面谈

环节5: OKR的评分——反馈表

环节6: OKR的复盘——OKR复盘会

案例分析：某企业岗位OKR实例点评

现场演练：团队OKR设定与个人OKR分解

四、PBC的应用方法

1、PBC形成过程

2、PBC应用规则

3、PBC评估方法

4、PBC操作模版

案例探讨：某企业PBC管理机制

五、绩效计划的制定

1、管理者向员工说明的内容

2、员工向管理者表达的内容

第三讲 落地第二部曲：绩效过程实施

一、绩效信息收集

1、绩效信息收集的重要性

2、绩效信息收集的方法

1）观察法

2）工作记录法

3）他人反馈法

案例探讨：某企业客户主管的绩效信息收集

二、绩效实施过程中的沟通

1、持续沟通的原因

2、实施过程中的沟通内容

现场演练：绩效实施过程中的上级沟通

第四讲 落地第三部曲：绩效评估考核

一、绩效考核的方法

1、绝对标准法：量表法、目标管理法

2、相对标准法：排序比较法、因素排序法、配对比较法、强制分布法

3、描述法：关键事件法

案例分析：某游戏研发公司绩效考核事件

小组探讨：不同岗位的强制分布公平吗？怎样看待不同岗位考核的合理公平？

二、绩效考核的程序

步骤一：确认考核目标内容

步骤二：收集整理考评数据

步骤三：按照考评标准评估打分

步骤四：审核考评结果准备绩效反馈

第五讲 落地第四部曲：绩效反馈与应用

一、绩效反馈前的准备

1、绩效反馈前管理者需要做的准备

2、绩效反馈前员工需要做的准备

探讨思考：绩效面谈时如何坐？

二、绩效反馈的内容

主要内容：工作业绩、行为表现、改进措施、新的目标

三、绩效反馈的技巧

1、倾听技巧

面部表情、动作、姿态

2、评价技术

1）多问少讲

2）沟通的中心放在我们

3）对评价结果进行描述而不是判断

4）评价应具体

5）评价时指出进步和不足

6）侧重分享，不是训导

现场演练：自定义场景，评价性陈述改为描述性陈述

四、绩效面谈的基本结构

1、开场

2、展开对话

3、结束

五、绩效反馈的难点

1、绩效低下的原因

2、如何处理面谈中棘手的情况

案例：不同类型员工的绩效面谈

角色扮演：绩效面谈练习

六、绩效反馈后的应用

验证改进结果、组织培训、调整岗位

七、绩效反馈BEST法则

Behavior description描述行为 Express consequence表达结果

Solicit input 征求意见 Talk about positive outconmes着眼未来