高管团队、业务负责人、HRVP、HRD、OD总监、HRBP总监等

第一部分 业务OD的角色定位与工作循环:

贴近战略与业务，回归价值创造的主航道

1、业务OD VS.战略OD

1)战略OD的前世今生与业务OD的现实意义

2)战略OD与业务OD的角色定位异同及案例解析

2、OD常见痛点与挑战分析:战略、流程与结构、机制、人才与文化

3、业务OD五项修炼及内在逻辑

1)业务OD的两个角度:HRBP的升维与业务化;业务管理者的组织化

2)五项修炼:业务诊断、创新、落地、提效与复盘

3)内在逻辑:洞察业务、诊断业务、探索业务和复制业务

第二部分 业务洞察:通过业务价值链洞察业务逻辑

1、业务价值链的本质:发现利润区，锁定战略控制点，明确利润结构与业务优劣势

1)业务价值链对高管、业务管理者和HR的独特价值

2)业务价值链的演变过程:内部视角、客户视角、虚拟视角

2、打开企业经营的黑箱，分析业务价值链

1)价值链分析的意义:行业分析、竞争分析、战略控制点

2)价值链分析的三个层次及其方法:行业价值链、业务价值链、运营价值链

3、行业价值链绘制与分析:发现行业利润区，锁定战略控制点

1)行业价值链绘制:上游、中游、下游

2)行业价值链变迁的四种模式及其案例解析:拆分、压缩、薄弱环节强化、重新整合

4、业务价值链绘制与分析:战略的本质就是业务价值链的选择

1)基于战略导向的业务价值链设计及其案例解析:成本领先与差异化

2)业务价值链分析四步法:识别、成本分析、竞争分析、确定优势并优化价值链

5、运营价值链绘制与分析:分析企业经营活动的优势与劣势

1)流程优化:需求来源、流程活动增值分析法及案例解析

2)流程再造:底层逻辑、哈默流程再造法及案例解析

6、基于业务价值链的组织建设及案例解析

1)组织结构设计

2)关键人才配置与管理

3)考核与激励价值设计

4)价值观匹配

7、第一次演练、反馈与辅导:

1)绘制行业价值链，分析行业利润区，锁定本公司战略控制点

2)绘制业务价值链，分析其如何承接公司战略控制点与客户价值主张，并寻求优化方向

第三部分 业务诊断:通过财务数据进行业务诊断

1、业务诊断的利器:杜邦分析法

1)什么是杜邦分析法:最小的资本，最短的时间，赚取最高的利润

2)不同业务类型ROE的不同表现:高利润低周转型、低利润高周转型、杠杆型

2、如何使用杜邦分析法进行业务诊断

1)杜邦分析公式分解:ROE=利润率x周转率x权益乘数

2)销售净利润率代表盈利能力:内涵、案例及其提升策略(收入&成本诊断)

3)资产周转率代表赚钱的速度:内涵、案例及其提升策略(收入&总资产诊断)

4)权益乘数代表融资能力:内涵、案例及其提升策略(负债率&现金流诊断)

5)杜邦分析法在业务诊断中的应用及其案例解析:零售行业&SaaS行业

6)业务OD如何通过ROE来诊断业务

3、第二次演练、反馈与辅导:某电动汽车公司净利率下降案例的原因分析与应对策略

第四部分 业务共创:通过工作坊促进业务问题解决

1、业务共创工作坊的价值与意义

1)什么情况下要进行业务共创工作坊:共同思考、共同看见、共同行动

2)常见业务共创工作坊的设计:用户洞察、业务解码、业绩倍增、业务复盘

2、业务创新:用户洞察工作坊

1)用户洞察工作的常见误区:用户群定义不明、用户需求发生转移、价值主张定义不清

2)用户需求洞察的三个核心问题及其应对方法

3)用户需求定义的标准:普遍性、趋势性、真实性、持续性、根本性

4)用户需求洞察必由之路:去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里

5)用户洞察工作坊的适用场景:探索、定义与验证

6) 2B用户洞察工作坊的设计流程与引导技巧

7)2C用户洞察工作坊的设计流程与引导技巧

3、业务落地:业务解码工作坊

1)适用场景以及立项的关键:给定目标，增长策略与增长路径尚未共识

2)业务策略制定的三种类型及其案例解析:流程型、系统型、要素型

3)业务解码工作坊的设计流程与引导技巧

4)业务解码的三个注意事项与易犯错误

5)业务解码落地的三大抓手:建立数据追踪仪表盘、开好经营分析会、建立问责机制

4、业务提效:业绩倍增工作坊

1)适用场景及立项的关键:以关键流程与岗位为抓手进行业务快速复制

2)业绩倍增的底层逻辑:场景浮现-业务流程分析-业务效能分析-锁定业绩倍增杠杆点

3)关键岗位解码三步法:访谈、共创、嵌入流程

4)业绩倍增工作坊的设计流程与引导技巧:用户旅程-关键价值增加流程-关键动作-关键岗位-关键诀窍

5)第三次演练、反馈与辅导:关键岗位解码小组演练

5、业务沉淀:业务复盘工作坊

1)业务复盘是对静态策略的动态校准，让打胜仗从偶然成为必然

2)业务复盘的底层逻辑:结果、行动、策略、假设

3)结果层、行动层、策略层、假设层复盘的方法论、问题清单与案例解析

4)适用场景以及立项的关键:业务有阶段性成果，无论好坏

5)业务复盘工作坊的设计流程与引导技巧

6)业务管理者与业务OD在团队内开展业务复盘的注意事项与易犯错误

总结与展望:与业务共舞，让打胜仗成为一种信仰

康传伟

实战派战略与组织建设专家

任苗

战略与组织建设研究专家