企业高管、CXO、业务部门负责人、

HRVP、HRD、OD总监、HRBP总监等

第一部分 以业务为牵引建设组织，以组织为驱动成就业务

1、业务发展与组织建设的互动关系

1)业务是生产力，组织是生产关系

2)业务是组织能力的溢出

3)方向大致正确，组织充满活力

2、建立6+2组织系统观

1)六个维度:战略、架构与流程、人才、机制、文化的互动逻辑

2)两个基石:业务发展主线中的主要矛盾及经营管理原则

3、组织诊断:组织诊断模型与工具介绍

第二部分 流程地图:从客户中来，到客户中去的端到端流程管理体系

1、什么是好的流程?价值导向、客户导向、横向拉通、全局最优

2、战略导向的流程顶层设计七步法:传递策略导向、强化核心能力、

匹配业务模式

1)战略解读与战略落地需求分析

2)公司流程清单梳理

3)标杆分析与借鉴

4)跨部门流程管理问题分析

5)流程顶层设计:模式选择、流程分级、流程分类

6)规划一级流程

7)输出流程总图、一级流程图、流程视图、流程清单

3、流程、架构、制度与IT的关系

4、流程诊断的方法与常见问题

第三部分 架构地图:从团伙到团队到组织的演进路线图

1、什么是好的架构?

2、常见组织架构、适用场景及案例解析

1)直线制、职能制、事业部制、流程型、矩阵型、网状型及其适用场景

2)组织架构如何承载业务规模从小到大的变迁?华为案例解析

3、组织架构诊断方法与常见问题

第四部分人才地图:良将如潮背后的人才管理体系

1、什么是好的人才?

2、如何打造一支召之即来、来之能战、战之能胜的人才队伍?

1)人才假设是人才管理的基石

2)构建驱动业务持续增长的人才管理飞轮

3)战略性人才规划:科学规划满足业务需求的人才数量、质量与结构

4)打造源源不断的人才供应链

5)案例解析:某快速成长型公司如何打造人才供应链

3、将人才管理的能力建在组织上

1)职级职位体系与职业发展通道建设

2)关键岗位人才标准建设

3)以人才盘点为抓手的人才管理体系

4)建立内部人才造血机制

5)将人才管理变为业务管理者的肌肉记忆:精准定才，慧眼识才、科学

用才、高效育才

4、战略目标确定后，干部就是决定因素

1)干部管理机制:选拔、培养(含轮岗)、任用、评价、激励、退出

5、人才诊断方法与常见问题

第五部分 机制地图:激活个体，激活组织，导向胜利

1、什么是好的机制?

2、打造价值管理闭环:价值创造、价值评价、价值分配的原则与导向

3、基于战略和业务的组织绩效与个人绩效

1)组织绩效:目标设定、考评方式与结果应用

2)个人绩效:以绩效管理循环促进个人业绩提升

4、基于战略与业务的薪酬与激励机制设计原则

1)以终为始、导向胜利的薪酬总包设计

2)贴合业务场景、导向冲锋的奖金设计

3)共创、共享、共担的中长期激励设计

4)激励人心，非物质激励的灵活应用

5、机制诊断方法与常见问题

第六部分 文化地图:物质资源终会枯竭，唯有文化生生不息

1、什么是好的文化?

2、文化会把战略当早餐、技术当午餐、产品当晚餐吃掉

1)文化建设与经营业绩的关系

2)文化如何驱动战略目标实现

3、集体潜意识，从业务中长出来的文化体系

1)基本假设:思想权和文化权是企业最大的管理权，思想权和文化权

的实质是假设权

2)使命:利润之上的追求

3)愿景:因为相信，所以看见

4)价值观:意识和行为的指南

5)经营管理原则:企业基本法

4、企业文化落地的关键路径与关键人群

1)内化于心、外化于行、固化于制、融入业务

2)一把手与核心管理层是文化的塑造者与推动者

5、文化诊断方法与常见问题

6、第一次案例演练与点评:组织诊断

第七部分 组织设计:像打磨产品一样，打磨组织

1、组织设计五步法

1)业务价值链是架构设计的起点:业务价值链分析

2)战略与核心能力是架构设计的重点:战略与核心能力分析

3)组织架构图、部门设置与职责制定

4)岗位设计与编制管理

5)管理规则匹配:流程设计、权限设计与协同机制

2、重点业务体系组织架构设计案例解析:研发+营销

3、第二次案例演练与点评:组织设计

第八部分 组织进化路线图

1、业务不同发展阶段组织建设的案例解析

1)初创期:如何让业务活下来、跑出来

2)成长期:如何保障业务的持续增长

3)成熟期:如何通过管理出效益

4)变革期:如何推动业务转型与组织变革

2、变革当趁好时光，穿越底层逻辑，促进组织变革与进化

1)组织变革中的惯性与路径依赖

2)组织变革与领导力:领导的首要职能是发起和实现成功的变革

总结:前途是光明的，道路是曲折的，让持续打胜仗成为一种信仰

康传伟

实战派战略与组织建设专家

任苗

战略与组织建设研究专家