以产品设计工程师为主。其他人员可以包括质量工程师；供应商质量工程师；制造工程师主管等与产品开发有关的岗

主要变化

1）七步法

2）增强的策划与准备（包括基础FMEA概念正式提出）

3）提高标准的具体特征：SOD评分准则、AP取代RPN

4）增添了一个监视与系统反馈的FMEA（FMEA-MSR）。

课程介绍INTRODUCTION

两天课程本课程基于AIAG&VDA联合版本FMEA手册第一版的七步法：

概念：AIAG&VDA版本背景、过渡策划、FMEA小组/推进者变化、不同的FMEA方法及其关系、FMEA工作表变化、FMEA与FTA的区别、七步法概念；

七步法

1.FMEA策划与准备（这是影响DFMEA分析有效性与工作量的关键）：

−产品结构树与DFMEA分析层级的关系

−产品功能特性、物理特性、产品功能展开

−技术规划的决定性影响

−确定DFMEA分析层级的方法要点

−FMEA文件结构，基础DFMEA与项目DFMEA关系

2.结构分析：DFMEA结构树的建立，DFMEA工作表中“结构分析”的填写

3.功能分析：功能展开与功能树、DFMEA工作表中“功能分析”的填写

4.失效分析：

−失效链概念

−失效模式的识别方法

−失效模式的定义与失效数据库

−失效影响分析，分析层级关系、FMEA的局限与孤立原则、专业知识的支持、安全法规的理解、与特殊特性的关系

−失效原因分析：分析层级、界外原因、界内原因、DFMA、失效链、混淆/穿越/职业、与门/或门、设计责任。

5.风险分析：

−预防（防止发生）与探测（防止流出）、DFMEA与研发流程、DVP&R、经验数据库、测试体系;

−严重度：设备与消费品、安全法规、功能等级;

−频度三原则：数据、技术成熟度、预防措施有效性;

−探测度：探测的时机、探测的方法;

−措施优先级AP;

6.优化：现行（当前）与优化的区分、措施的定义、措施的状态管理、措施后管理;

7.结果文件化：

−输出：基础DFMEA、项目DFMEA、评审、动态管理;

−流程：产品开发流程、FMEA方法工作手册/规范、问题解决/持续改进流程、变更流程;

特别提示:我们还有专门针对制造设计工程师(工艺)的两天PFMEA课程;有专门针对质量/SQE的两天FMEA课程。

培训前准备

分组：

−每组人数：请将参加培训的学员按照每组不超过6人的方式分成不同的小组；

−成员：每个小组以产品设计工程师为主，其他职能成员均匀分配至各小组（一般常见的其他职能成员包括：FMEA推进者、测试工程师、质量、可靠性工程师等）；

−小组产品/技术：最好以公司的产品类型作为分组的基础（如组内的产品设计人员都是同一个系列的产品设计人员）

−人数超出规定的处理：建议的学员人数总数不超过30人（五组），如果组数超过五组，小组成果分享、培训师对小组练习的辅导会受到影响。如果有超出，培训师会选择性的进行辅导和分享，或者增加培训人天数。

技术资料准备：如涉及保密问题，以下资料不需要提交给我们

−产品的技术规格书/产品标准/试验标准清单、设计BOM

−售后故障/质量资料（用于失效模式识别）

−之前在DFMEA应用方面遇到的问题（在培训前评估中也有相关的提问）

−之前内外部审核中遇到的问题（在培训前评估中也有相关的提问）

−原有的DFMEA文档

建议：在DFMEA培训前，建议客户对拟参加培训的学员进行培训前的评估，并将评估结果和以下信息传达给我们，以加强培训的针对性和有效性：

−对DFMEA的任何疑问；

−审核发现：之前在接受内外部审核时发现的与DFMEA应用有关的问题；

−重点：组织和学员希望培训解决的重点内容

课程收益KEY BENEFITS

1.以客户的真实产品作为实战演练的对象：以学员熟悉的产品为对象，有利于技能的掌握，培训师具备很高的对学员实战演练进行讲评的能力；

2.大量的小案例：FMEA中有很多容易误解的概念与逻辑，针对每一个概念和逻辑，培训师都会运用容易理解的小案例解读。你可能记不住概念/逻辑名词，但一定会记住培训师的道具和案例。

3.大量的设问与解答：培训中只有极少量的陈述性讲解，大量的内容是采用“设问”“挖坑式提问”“互动解答”“案例解答”的方式完成。

4.关键词总结：对于需要理解的内容，培训师会整理每一部分的“关键词”，有助于学员的记忆。

第

FMEA 概述

（约时）

AIAG&VDA本背景

从老版本向新版本的过渡要求与实施方法

FMEA 义、背景、不同的MEA册

FMEA作表变化、MEATA区别

FMEA 组组成及其要求的变化、MEA进者

FMEA 研发流程中的位置，与PQP关系

DFMEAFMEA关系

FMEA 基本流程—七步法

DMEA准备（约.5时）

（七步法之规划与准备、结构分析、功能分析）

DFMEA规划与准备：

产品结构描述常用方法（OM爆炸图、结构树）

特性能特性理特性

产品功能的建立

产品功能的展开

DFMEA析层级（约定层级）的定义：

设计责任

技术规划——功能层级与结构层级、OM应用情形

DFMEA向——结构导向与功能导向

逻辑总成——功能定义、装配性总成

技术规划——重用性设计

功能分配的影响

基础FMEA项目FMEA

DFMEA作表结构分析：

结构树与边界图（）：作用、表达方式

产品OM级与FMEA析层级（FMEA构树）的关系

用户与特性类型

多级表达的关系

DFMEA作表功能分析：

稳健性设计与

功能矩阵与功能树

功能描述的深度要求

实战练习

小组进行。

以小组熟悉的产品（客户的真实产品）为案例，并且是之后所有练习的案例基础

产品可以是系统级别或者子系统级别或零件级别

描述产品不同层级的功能与结构

发表与培训师讲评

DFMEA失效分析（约时）

（七步法之：失效分析）

失效链与FMEA析逻辑

故障失效模式、缺陷、失效模式

失效模式M开发：

识别方法：提问法、技术要求描述、结构与可靠性

失效模式识别的充分性、合并与拆分、分析与不分析

失效模式与失效数据库：失效模式义

变形与断裂是几个失效模式？有关联吗？

不同位置的断裂需要识别为不同的是失效模式吗？

零件失效在零件还是系统的FMEA分析

最少需要分析那些失效模式

轴扭断、拉断、剪断是是哪个还是一个失效模式

那种描述是正确的：“现象”“对象象”“对象件象”

失效影响E析：

与失效链的关系，后果应该分析到下面什么层次：

下一级（直接后果）

OEM如整车户界面）

消费者或使用者的最终影响

“孤立”原则：发动机曲轴断裂是否影响车辆安全

专业知识：线束断裂是否影响安全

实战练习

以练习基础

识别失效模式：采用培训师推荐的方法

分析失效影响：专业描述

小组发表与培训师讲评

日程

题目

培训内容

第

DFMEA效分析（续）

潜在原因C析：

原因分析的边界；

外部接口有关的原因

顾客使用不当是C？

周边零件产生的影响是C？

对环境条件的识别、使用寿命的定义是原因吗？

包装、运输条件是原因吗？

界内原因：

下一级间的相互作用

DFMEA

下一级的失效模式

对下一级的技术要求的定义

过多原因的处理

逻辑门与FMEA因的表达

FC达方式与M达方式的差异

实战练习

继续练习

完成原因分析

小组发表与培训师讲评

DFMEA风险分析（约.5时）

（七步法之：风险分析）

新产品开发流程—VP&RFMEA系：

常规的新产品开发流程节点

常见的样件与试验阶段—VVVVC

DVP&RFMEA关系

DFMEA析时机，以及预防测与分析时机的关系

当前预防控制措施C发：

当前的含义？

与经验体系的关系？

预防措施与问题解决的差异？

预防措施是否需要证据？

CV验是探测还是预防？

CAEEA探测还是预防？

经验是否必须形成文件或者申请专利

当前探测控制措施C发：

探测的对象是失效模式还是失效原因？

与VP&R关系

尺寸检查是FMEA是FMEA探测措施

供应商和顾客实施的试验是组织的探测措施吗？

试验计划与试验大纲的区别

风险评价：

严重度：

基于整车还是基于分析对象

评价的基本原则：RF安全、法规、功能等级）

评价准则的补充和修订方法

设计和顾客理解的差异

频度：

针对失效模式还是针对失效原因？

不发生的频度是“还是“？

定型分析和定量分析的差异

三原则：数据、技术成熟度、预防措施有效性

SOP的试验数据可以改变频度评价结果吗？

探测度：

试验时机和试验方法的影响

试验结果与探测度有关吗？

探测度评价准则的补充与修订

实战练习

继续练习

完成控制措施分析（预防与探测）

完成严重度、频度、探测度评价

发表与培训师讲评

DFMEA化与文件化（约时）

（七步法之优化；结果文件化）

优化：

AP则的理解与应用、不同的规则

优化措施的制定与状态管理、优化措施对OD-AP影响

结果文件化：

输出：基础FMEA项目FMEA动态管理、评审

特殊特性清单

流程文件：新产品开发流程、MEA作规范、问题解决流程、更改流程

总结

本课程将讨论和回答以下问题：

FMEA方法论：

1. FMEA是针对风险还是问题？针对管理风险还是技术风险？

2. FMEA的方法是强制性的吗？不同行业FMEA方法是否统一？

3. AIAG&VDA版本的FMEA对转换/过渡的预期有哪些？

4. FMEA是定性还是定量分析？SOD评价准则是要求还是指南？

5. FMEA和FTA的分析逻辑和分析层级有哪些区别？

6. 为什么需要小组实施FMEA分析？FMEA分析是否关注效率？

7. FMEA推进者是哪方面的专家？是兼职还是专职？

8. DFMEA和PFMEA的关系？是否需要将DFMEA文件发给PFMEA小组？

9. MFMEA是？

10. FMEA分析的时机？

FMEA应用的技术性问题

1. 策划和准备的核心任务是什么？

2. DFMEA分析层级与产品结构树的关系？

3. 产品结构的描述方法？

4. 技术规划对DFMEA分析的影响？

5. 功能层级与结构层级？

6. 设计责任与DFMEA？

7. 装配性总成与功能性总成的区别？BOM的作用与应用？

8. 产品功能特性的建立？

9. 产品功能特性需要经过哪些步骤转换为物理特性？

10. 产品不同层级的功能与功能数据库？

11. 基础DFMEA与项目DFMEA的关联？

12. 结构分析三个层级的转换？

13. 失效模式、故障、缺陷的区别？

14. 识别模式的识别方法有哪些？

15.失效模式的定义与失效数据库的关联

16. 至少要分析那些失效模式？

17. 失效影响是否考虑两个或以上失效模式同时发生？

18. 安全和法规的准确理解？

19. 汽车前大灯不亮是否影响安全？

20. 本公司产品的外部接口是否是本公司产品失效的原因？

21. DFMEA与失效原因分析的关系？

22. 失效链与功能展开？

23. 原因过多是否正常？

24. 失效原因的逻辑门？

25. 预防与防止发生？

26. 探测与防止流出？

27. 研发流程中DFMEA的位置？

28. DVP&R与DFMEA关联？

29. 经验数据库与预防措施？

30. 测试体系与探测措施？

31. 严重度评价的原则？

32. 频度评价原则？

33. 探测度评价的原则？

34. AP的定义？与RPN的差异？

35. 优化措施的定义方式？

36. 优化措施的状态管理

37. 与DFMEA有关的输出文件？

38. 与DFMEA有关的流程文件？

39. DFMEA的动态管理要求？

FMEA应用的目的：

1. 员工能力的培养：掌握技术风险分析的方法，就算是认真的思考（而没形成文件），对设计质量的保障也是有意义的。员工的能力不仅仅是完成产品的定义，还需要运用各种技术方法证明/验证这个定义的可靠性/可信性。

2. 组织风险控制水平的评估：DFMEA的分析过程是对公司技术规划、失效数据库、经验数据库、测试数据库现状的评估，从分析中可以识别这些数据库改善的机会，也是制定技术能力提升计划的输入。

3. 新产品开发成熟度的保证：任何流程都需要确保风险的控制，FMEA是技术风险分析方法，其他还有管理风险的控制方法，最好不仅仅应用FMEA，而是系统性的考虑新产品开发流程的风险控制。

本课程将讨论和回答以下问题：

FMEA 客户名单（部分）

1. ABB 电机/机器人

2. 宁德新时代CATL

3. 奔驰北京

4. 华晨宝马汽车（沈阳）

5. 老板电器股份有限公司

6. 上海艾美利肯车桥

7. 奇瑞捷豹路虎

8. 海拉上海、长春、北京公司

9. 大陆电子上海、长春、常熟、连云港公司

10. 约翰迪尔天津、宁波公司

11. 采埃孚沈阳、上海公司

12. 艾默生苏州、南京公司

13. 博格华纳太仓、天津公司

14. 第一汽车集团公司

15. 一汽大众汽车有限公司

16. 东风汽车有限公司

17. 上海恩坦华汽车门系统有限公司

18. 凌云工业股份有限公司

19. 爱斯达克（上海）有限公司

20. 南京理学工程数据技术有限公司

21. 宁波特艾科机械制造有限公司

22. 无锡井上华光汽车部件有限公司

23. 人本轴承

24. 无锡安杨塑料制品有限公司

25. 亚大汽车塑料制品有限公司

26. 阿特拉斯.科普柯（南京）建筑与矿山设备有限公司

27. 延锋上海、武汉公司

28. 江森自控长春、上海、武汉公司

29. 李尔内饰

30. 阿尔斯通

31. 山东成山库珀轮胎 (Cooper Tire Shandong)

32. 马瑞利（芜湖）(Magneti-Marelli - Wuhu)

向兴球- VP & Founder

专业领域：NPD研发流程/风险控制

向兴球老师有自1986年开始的设计、科研、管理、质量审核、咨询和培训方面的丰富经验，向兴球老师目前主要关注研发流程与风险控制，致力于协助中国制造业研发能力的建设与提升。

第一部分：简历

1986年07毕业于湖南大学；

1986年08至1997年06：中国汽车技术研究中心、机械工业部汽车工业规划研究院工作，期间：

1）曾担任设计室主任、技术质量部主任、常务副院长（主持工作）；

2）担任设计工程师期间，曾获得中国机械工业部科技进步一等奖和三等奖各一次；

3）主持中英精益生产合作项目，是中国最早倡导将精益生产用于工厂设计的人之一；

1997年07至2000年06：中国汽车产品认证委员会质量体系认证中心总经理。

2000年07至今，从事认证审核、咨询、培训工作。在认证咨询培训方面：

1）向兴球老师是QS9000第三版中文修订组成员之一。在引进AIAG五大工具（APQP、PPAP、FMEA、SPC、MSA）方面，向兴球指导了国内第一家QS9000认证组织的体系标准和核心工具的应用，指导的企业是国内认证机构获得QS9000认证资格的见证企业。

2）向兴球老师是国内第一批的八个ISO/TS16949国际汽车质量审核员之一（2003注册号2US-03-1079），也曾是国军标GJB高级审核员，同时，向兴球先生还是IRCA和RAB认可的审核员、主任审核员注册培训师。

第二部分：研发流程（NPD、APQP、DVP&R等）

向兴球老师坚持实际操作与咨询培训相结合，在不同的工业领域，提供过研发流程辅导咨询服务。这些辅导咨询的实施，在给客户提供服务的同时，丰富自己完善了对研发流程的理解，具备了有效应用（落地）各种研发工具的能力。

向兴球老师每年在研发流程方面的工作时间超过100人天，服务的工业领域涉及汽车、电子电器、工程机械、家用电器、通用机械等多个行业。

NPD方法：NPD是向兴球老师结合项目管理、APQP、VDA-RGA等工具方法开发的“新产品开发new product development (NPD)”产品。是运用项目管理方法建立结构化研发流程的方法论；是一个能够结合组织产品特点、开发资源规模、满足不同客户/市场需求的，覆盖从市场需求/报价到产品批量质量成熟的新产品开发成熟度模型。

向兴球老师可以提供的与研发流程有关的服务包括：

1）Advance APQP培训：面向汽车行业有效应用APQP/VDA-RGA方法、面向可比较的非汽车行业应用APQP、面向有不同政策客户的组织的高级APQP课程。培训对象是项目负责人、产品设计/制造设计职能负责人、设计工程师、质量工程师、SQE等产品开发岗位人员。不仅仅讲解AIAG的APQP手册的原因是：AIAG的APQP手册关注的是新产品开发的“Quality planning质量策划”，客户的真实的新产品开发会关注质量/成本/交付的全部活动。

2）NPD培训：面向有研发流程咨询的客户的内训课程。课程介绍研发体系的基本构成，详细讨论如何结合客户产品特点建立结构化的新产品开发流程。讨论研发体系三大问题（组织、流程、方法），重点放在其中的“流程”方面。培训对象主要是客户新产品开发领导、项目管理职能部门PMO、项目负责人、产品设计和制造设计的主管人员、流程质量工程师（研发体系主管）。

3）DVP&R培训：面向项目管理人员、产品设计工程师、产品开发验证管理人员、试验管理人员、质量工程师、SQE的课程。课程重点是结合新产品开发阶段的产品验证和确认计划的建立与实施。课程涉及验证与确认的基本概念、产品开发的常规阶段、每一阶段的验证与确认需求的建立、组织产品验证与确认体系的建立、产品验证与确认计划的实施、实施后的处理、产品的验证与确认计划和产品认可的关系等内容。

4）研发流程咨询（长周期项目）：建立一个属于客户自己的、独一无二的，以规范客户新产品开发活动、增强新产品开发能力、能够真实有效运行为目的新产品开发流程。覆盖需求调研、咨询技术方案、流程建立研究与文件化、通过实际项目验证流程等主要活动，形成具有客户知识产权的新产品开发流程。并在客户内部建立流程改善的能力。这种咨询往往需要客户的战略性的决策。

5）研发流程辅导（短周期项目）：针对客户在应用APQP手册、VDA-RGA手册、ANPQP等工具时遇到的问题，结合客户新产品开发的阶段活动，在新产品开发的每一阶段开始和结束进行咨询辅导。在阶段开始前，辅导、讲解本阶段的输出要求，在阶段结束时，对本阶段的输出进行评估，提出改善建议，在阶段的实施中提供远程或现场的辅导。这种辅导项目也可以在项目中实施某一具体技术方法/管理方法的辅导咨询（如尺寸工程、检具设计、可靠性设计与验证、控制计划、FMEA、BOM、DOE等）。

6）供应商新产品开发咨询：供应商开发是客户新产品开发流程中的一级任务之一。我们可以指导SQE实施供应商新产品开发，也可以代表客户实施供应商新产品开发。主要内容可以涉及供应商能力评价与选择、供应商开发的启动、供应商样件开发与评价、供应商产品批准、供应商制造能力评价与批准、爬坡管理等。

向兴球老师的研发流程培训的主要特色：

1）紧紧围绕时间节点（里程碑）与工作任务：对里程碑的准确理解与解读是结构化流程的关键，有很多关于里程碑的名词（如方案冻结、设计冻结、设计发布、设计定型、数据发布、B认可、变更冻结），对这些流行名词的误解是研发流程的常见问题。每一各节点（每一阶段）需要完成那些任务是结构化的另一个组成部分，解释APQP手册中的每一个任务的正确理解，也解读如BOM和PFD在研发流程中状态变化。在培训结束时，学员能够形成一个任务地图（了解每一项任务完成的时机，了解每一个阶段应完成的任务）。

2）大量的微型案例与提问：课程中，通过大量浅显易懂的微型案例、各种方式的提问与解答，使学员准确、快速、有乐趣地理解与研发流程实施有关的概念；

3）关注重点：有限的培训时间不能均匀的分配给每一个培训内容，培训师需要有重点的讲解。所谓重点，一种是容易造成误解的内容需要重点讲解（常见问题、客户在培训提出的问题），另一种是将时间集中在关键内容上，如结构化的模型建立、项目QCD的基本内容、项目策划阶段的内容要点、产品验证与认可体系、制造设计的基本文件（PFD、CP、WI及其关系）、设备工装开发、供应商开发、生产组织设计开发、制造验证与确认等。

4）关注客户实践：每一个客户都有关于新产品开发的特殊要求，如何满足不同客户的要求，那些只是名词的差异，那些是真正的不同，作为供应商的客户了解、理解，课程会关注欧美日在新产品开发商的异同分析。

向兴球老师的研发流程咨询和辅导的主要特色：

1）从不照搬：每个企业尤其是成功的企业一定有成功的方法，这些方法中有些是管理方法，有些是技术方法。成功的技术方法是可以照搬的，但是研发流程主要是管理方法。管理方法一定要结合企业的实际情况，所以我们在咨询和辅导中，一定会坚持以调研为基础，在对成功管理方法的应用上，要结合企业的实际，所以我们帮助客户建立的是一定是适合客户自身的、有客户特色的、反映客户管理思想的新产品开发流程。

2）客户人员能力的形成是实施和完善的关键：如果客户没有能够真正理解新产品开发流程的人员，那么这个文件化的流程在执行中就有可能出现不同的人有不同的理解，所以要培养客户内部能够解释这个流程的人员。而且流程会随着企业环境的变化做出改善性的调整，这也需要客户内部有人能解释流程和完善流程。在咨询中，我们会需要有相对固定的人员，对流程的每个部分进行充分的讨论，讨论能达成一致性的理解，浙江有助于流程的实施和完善。充分的、哪怕是反复的讨论，对于客户流程的有效运行是有益的。

3）真实性和有效性是王道：如果建立一个“理想”的流程，那就有可能因为“现实的情形”而不执行，流程过于理想，或者照搬他人的流程，常常会导致“两张皮”（规定时规定，操作是操作，两者不一致）。所以建立流程的过程中，需要充分考虑客户产品特点、竞争状况、产品的重要性、技术复杂性、开发周期的长短、产量的大小、组织结构的形态、是否多制造现场等情形，充分的考虑环境条件会有利于新产品开发流程的真实运行，也会有利于运行的有效性。

4）工作规范是长期有效的基础：一个组织的组织结构会常常调整，在当前，组织结构重组和优化是常态，但是组织结构变化了，并不等于需要完成的工作任务出现了颠覆性的变化。所以我们在咨询中会重视“工作规范”的建立，工作规范是每个人作业的基础，也是培养每个人能力的基础。要做什么、怎么做都可以通过工作规范体现出来。

向兴球老师对研发流程的理解：

1）当前的新产品开发面临的问题中，进度快是基础条件之一，如何在“紧”甚至是“过紧”的时间周期条件下，确保新产品开发的质量。我们就需要识别哪些是最基本的工作任务，哪些是保证新产品开发质量的基础。提高产品设计和制造设计的重用性是缩短开发周期的方法，但是除了重用性，我们还需要认识每一个任务的真实的最短周期。

2）普遍性与特殊性：每个项目都有其特殊性，但是项目之间一定存在普遍性。组织的新产品开发流程首先反应的是项目间的普遍性。在运行这个反应普遍性的新产品开发流程时，如何满足项目的特殊性，是建立新产品开发流程要解决的主要问题之一。如何在项目的早期做好项目策划（识别特殊性）、明示项目特殊性及其风险，在管理上、技术上做出适当的决策，是我们建立NPD的基础方法。

3）项目管理的应用：项目管理PM已经是一个成熟的方法，在新产品开发中运用项目管理也是大家一致的理解。但是如何在职能管理制度下运行项目管理，是很多企业没有解决好的问题。任何管理方法都是为了解决我们遇到的问题，在选择项目管理组织结构模型前，我们首先要识别组织面临的“问题” ，我们是要提高决策效率，减少部门间的沟通障碍（部门墙），还是要更多的关注项目本身的目标（而不是各部门的目标），我们是专业能力偏弱还是部门间协调能力差，我们要解决的是样件制造的协调问题还是要解决与供应商的关系……识别这些问题有助于我们选择适宜的项目管理组织架构。

4）项目阶段的定义模式：项目管理（PM）将项目的活动划分为五个阶段，IPD也有自己的定义模式。我们认为，批量生产产品的开发有其共同点，我们建议充分考虑项目管理关于项目启动、项目策划、项目收尾的定义，我们建议充分考虑“产品”在新产品开发流程中状态的变化，也可以理解是“技术状态”的变化，以及样件在这个变化的作用。PM和技术状态变化的基础上建立组织的里程碑定义模式。

5）任务的分解：企业应该定义“最小任务”。最小任务是工作规范建立的基础，最小任务定义合适，对于编制有效的项目进度计划、实施对项目状况的监控、开发人员能力培养都有直接的作用。

6）V模型：每一项设计开发活动都应该由对应的“验证”活动。不论是时间模型、还是任务模型，都应考虑“V模型”的应用。在新产品开发项目的控制中，评审和验证是最基础的控制手段。

7）特性展开与关重特性：新产品的开发流程要实现从顾客需求、产品技术条件、产品特性、过程控制要求、操作要求的转化。在这个转化过程中，识别哪些是需要重点关注的对象（关重特性）是很重要的。

8）方法：当前流行的方法很多，每次遇到一个问题，就会有人推荐使用某种方法去解决。在新产品开发流程的建设中，我们需要识别适用的“方法”。每个方法的应用都有机会帮助我们控制新产品开发的质量，但是每个方法的应用都有可能增加资金成本或导致开发周期的延长。

部分培训过的客户列表：

1、中联重科

2、沃尔沃中国 (Volvo China)

3、宁德时代（CATL）

4、东风康明斯发动机有限公司 (Dongfeng Cummins Engine)

5、麦格纳中国 (Magna China)

6、ABB中国 (ABB China)

7、老板电器股份有限公司

8、方太厨具

9、约翰迪尔天津 (JohnDeere Tianjin)

10、中信国安盟固利有限公司

11、丹佛斯天津 (Danfos Tianjin)

12、第一汽车集团FAW

13、上汽商用车 (SAIC)

14、奇瑞汽车 (Chery)

15、采埃孚（中国）投资有限公司 (ZF (China) Investment .)

16、联合汽车电子有限公司无锡厂(United Automotive Electronic Systems . Wuxi)

17、佛吉亚（无锡）座椅部件有限公司 (Faurecia (Wuxi) Seating Components )

18、宝钢集团 (BAOSTEEL)

19、上海汽车制动系统有限公司 (Shanghai Automobile Brakes Corp.)

20、东风伟世通(武汉)汽车饰件系统 (Visteon)

21、上海恩坦华汽车门系统 (上海德尔福) (Delphi Automotive Door System)

22、大陆汽车电子（长春）(Continental Automotive Systems(Chang Chun))

23、伟巴斯特车顶供暖系统（上海）有限公司(Webasto Shanghai)

24、庄信万丰（上海）化工 (Johnson Matthey (Shanghai) Chemicals Limited)

25、PPG航空材料有限公司(PPG aviation material .)

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