客服中心各级管理人员、客服系统平台研发人员、对外服务渠道运营人员

大数据平台维护支撑人员、大数据建模分析人员。

[课程概括]

1.关于“流程运作”

流程运作的线条在拉长，具体表现在：面向外部用户：面向外部用户的接触点也即服务渠道越来越多，包括：实体服务渠道（营业厅、俱乐部、大客户经理等）、人工语音及非语音服务渠道（呼叫中心）、自助服务渠道（IVR、网厅、掌厅、微博、微信、AI客服等）。在多服务渠道并行的大环境下，不同服务渠道获取的信息不一致是影响用户满意度的重要因素之一。面向内部及合作伙伴：面向内部相关部门（集团总部相关部门/子公司、省公司相关部门、地市公司相关部门等），面向合作伙伴（BATJ、虚商、SP/CP等）的服务协同点越来越多。

2.关于“支撑效率”正是因为流程运作线条（对外、对内）的拉长，对于系统平台的支撑效率和支撑质量提出了更高要求。

为此，企业需要建设起面向用户、面向内部、面向合作伙伴的统一的系统支撑平台，为业务发展和客户服务提供技术支撑。

3.关于“服务评估”流程运作线条（对外、对内）的拉长，将会导致对于服务效果无完整的系统评估体系。

为此，企业需要建立起面向用户、面向内部、面向合作伙伴的统一的服务评估体系及管理规范，从而确保服务管理的标准性和规范性。

4.关于“产业整合”

在整个服务的产业链条上，不只有企业和企业所服务的用户，还包括有众多的合作伙伴：BATJ、虚商、SP/CP等。

因而，企业需要从点状、分散、产业链断裂的管理模式，向整合全量服务数据、实现全产业链条协同发展的整合运营转型。

服务标准化对内部运营提出更高要求

业务特性越来越复杂，单一服务渠道很难及时解决用户问题，越来越多的用户习惯于通过多个渠道获取服务。在多服务渠道并行的大环境下，不同服务渠道获取的信息不一致是影响用户满意度的重要因素之一。

[课程背景]

因而，企业需进一步完善“大服务”体系，整合包括：实体服务渠道（营业厅、俱乐部、大用户经理等）、人工语音及非语音服务渠道（呼叫中心）、自助服务渠道（IVR、网厅、APP、微博、微信、AI客服等）在内的多重服务渠道。建设“一点接入、全网共享、高效运转、快速响应”的客户服务体系，并借助移动互联网手段，打造全新服务品牌，以适应用户侧“服务渠道多元化”的新要求。

客户服务中心作为连接企业和企业用户的沟通枢纽，其在日常运营中也会获取、使用、或者是产生大量的数据。客户服务中心的运营数据具备4V特征：

外部宏观服务环境不断变化，同时客户满意度对公司竞争优势又有着直接影响。据某权威调查显示：满意度变动1个百分点，竞争优势变动0.7441个百分点，满意度对公司竞争优势的直接影响非常大。

作为客服管理者，如何强化服务，也即：建设以客户为中心，以服务价值最大化为目标，以事件处理为主线，打破部门间、企业间壁垒，实现服务链上各环节统一服务、统一管理、信息共享、互为合作、共同发展的“大服务体系”？如何挖掘数据，也即：由“大服务”到“大数据”，收集并整合服务链条上的海量数据，深挖数据价值，从“运营可视、管理可控、数据可用”三个方向实现数据价值变现？这些问题将会在本课程中找到答案。

[学员收益]

一、强化服务：掌握多服务渠道环境下，服务协同机制（也即大服务体系）的建设方法。

1.统一接入：整合所有客户（外部用户、企业内部及合作伙伴工作人员）与企业的接触渠道，统一接入到客服支撑平台，实现信息共享，提升服务效能。

2.统一服务：建设面向用户、面向内部、面向合作伙伴的大知识库体系，统一服务标准和服务规范，实现不同服务渠道对外服务的标准化。

3.统一流程：建设面向用户、面向内部、面向合作伙伴的服务流程体系，以事件处理为主线实现“流程穿越”，快速响应处理用户问题。

4.统一管理：建设面向用户、面向内部、面向合作伙伴的KPI管理指标库及管理规范，形成“以用户为中心、以服务价值最大化为目标”的服务管理机制。

二、挖掘数据：掌握大数据应用三大应用场景—运营可视、管理可控、数据可用，及其明细应用场景的落地应用方法。

1.运营可视：通过“可视化”实现全渠道、全区域客服运营一体化监控。

2.管理可控：强化数字化运营管理体系建设，不断提升客服运营效率和运营品质。

3.数据可用—精准营销（对外）：借助大数据技术，提升呼入/外呼营销成功率，推动客服中心由成本中心向利润中心转型。

4.数据可用—价值传导（对内）：借助大数据技术从“海量”用户“声音”中（尤其是投诉）提炼价值信息，并传递至公司相关部门，为产品创新、营销完善、网络优化等提供价值信息。

1 背景挑战 从why（为什么）的视角剖析客户服务大环境发生的变化，充分说明企业在客户服务领域完成“强化服务”和“挖掘数据”的必然性与必要性。 使课程学习者了解客户服务整体环境发生的变化 1、外部宏观环境发生改变，客户服务工作压力加大

2、客户满意度对公司竞争优势有直接影响

3、服务标准化对内部运营提出更高要求

4、海量价值数据有待挖掘利用

2 解决方案 秉承“实战”原则，从what（是什么）和how（怎么干）的视角详细阐述“强化服务”、“挖掘数据”二个方向落地实施方案的细节内容。 一、强化服务

掌握多服务渠道环境下，服务协同机制（也即大服务体系）的建设方法。也即：建设以客户为中心，以服务价值最大化为目标，以事件处理为主线，打破部门间、企业间壁垒，实现服务链上各环节统一服务、统一管理、信息共享、互为合作、共同发展的“大服务体系”。 【强化服务】：建设以客户为中心、以服务价值最大化为目标的“大服务体系”

一、统一接入：实现信息共享，提升服务效能

1、服务流程功能专区

2、服务管理功能专区

3、知识管理功能专区

4、系统管理功能专区

二、统一服务：实现知识共享，统一服务标准

1、面向用户的知识管理（三个标准动作）

2、面向内部的知识管理（三个标准动作）

3、面向合作伙伴的知识管理（三个标准动作）

三、统一流程：实现流程穿越，强化服务协同

1、面向用户的服务流程（四个标准动作）

2、面向内部的协同流程（四个标准动作）

3、面向合作伙伴的协同流程（四个标准动作）

四、统一管理：实现规范管理，确保服务品质

1、面向用户的服务管理（四个标准动作）

2、面向内部的服务管理（四个标准动作）

3、面向合作伙伴的服务管理（四个标准动作）

二、挖掘数据

掌握大数据应用三大应用场景—运营可视、管理可控、数据可用，及其明细应用场景的落地应用方法。也即：由“大服务”到“大数据”，收集并整合服务链条上的海量数据，深挖数据价值，从“运营可视、管理可控、数据可用”三个方向实现数据价值变现。 【挖掘数据】：由“大服务”到“大数据”，深挖数据价值、实现数据变现

一、运营可视：通过“可视化”实现全渠道、全区域客服运营一体化监控

1、可视化视窗简介（视窗类型+页面价值）

2、运营可视实现步骤—基础数据采集

3、运营可视实现步骤—数据质量校验

4、运营可视实现步骤—数据指标展现

二、管理可控：强化数字化运营管理体系建设，不断提升客服运营效率和运营品质

1、管理可控（数字化管理）概述

2、管理可控实现步骤—数据分类

3、管理可控实现步骤—数据提取

4、管理可控实现步骤—数据应用—内部应用（也即：苦练内功）

1）目标管理（目标设定、目标调整）

2）结果管理（结果监控、结果输出）

3）指标管理

A、下钻分析（组织维度、时间维度、业务维度）

B、关联分析（不同KPI指标关联分析）

C、专项分析（满意度专项分析、投诉专项分析、转交正确率专项分析、员工流动率专项分析）

5、管理可控实现步骤—数据应用—外部应用（也即：强化协作）

A、协同单数字化管控（自动流转、信息同屏、监控预警、统计分析）

B、督办单数字化管控（生成、监控、统计）

三、数据可用

1、对外--精准营销：借助大数据技术，提升呼入/外呼营销成功率，推动客服中心由成本中心向利润中心转型。

1）精准营销方案整体视图

2）大数据挖掘分析方案—业务理解

3）大数据挖掘分析方案—数据理解

4）大数据挖掘分析方案—数据准备

5）大数据挖掘分析方案—建立模型

6）大数据挖掘分析方案—结果输出

7）大数据挖掘分析方案—模型评价

8）慧猜数据服务产品整体架构及系统界面

2、对内--价值传导：借助大数据技术从“海量”用户“声音”中（尤其是投诉）提炼价值信息，并传递至公司相关部门，为产品创新、营销完善、网络优化等提供价值信息。

1）价值传导方案整体视图

2）价值传导方案落地实施—语音转写

3）价值传导方案落地实施—文本分析

4）价值传导方案落地实施—价值传递（传递内容+传递方法）

3 优秀案例 优秀case分享 使课程学习者简单了解已落地的优秀项目案例。 1、案例1：S省“以客户为中心、以事件管理为主线、以流程贯穿始终”的大服务体系

2、案例2：ZX全网集中运营监控UI

3、案例3：Y集团热线运营指标关联性分析

4、案例4：JX运营商4G套餐营销应用案例

5、案例5：HN运营商4G终端营销应用案例

6、案例6：Y集团客户语音价值分析专题

4 服务交付 服务项目交付方法论 使课程学习者简单了解标准化、规范化的服务项目交付方法论。 1、项目交付实施流程

2、项目交付配套文档

3、项目交付实施团队

4、项目交付责任矩阵

5、项目交付清单（示例）

王丹丹 实战派专家

中国电子商会呼叫中心专委会特聘行业资深专家

CCOM国家行业标注认证引导师

GCDF国际注册职业咨询师

8年一线销售与服务管理经验、12年营销与服务解决方案专家

曾任职：华为技术有限公司呼叫中心首席咨询顾问（高级工程师）等企业...

实践经验

王老师自1998年正从事呼叫中心行业，增任职于华为技术有限公司呼叫中心首席咨询顾问（高级工程师）

诺和诺德（中国）外包呼叫中心项目运营总监、淘宝外包呼叫中心项目运营经理、北京亿美软通科技有限公司客服总监 、华友世纪通讯有限公司客服经理一直专注于呼叫中心行业任职，从最初的一线CSR逐步走上管理岗位，拥有20余年的呼叫中心行业从业经验。运营管理的呼叫中心行业类型包括通信、IT、电子商务及医药，运营管理的呼叫中心性质包括了自建型和外包型。

王老师曾先后在中国联通洛阳分公司呼叫中心、华友世纪通讯有限公司呼叫中心、亿美软通呼叫中心、欧唯特（中国）淘宝项目呼叫中心、诺和诺德（中国）呼叫中心担任管理职位，并于2011年-2018年任职华为技术有限公司呼叫中心首席咨询顾问（高级工程师），负责中国区呼叫中心运营管理及大数据应用方向的解决方案开发和项目拓展工作。

核心优势

（一）实战优势

在华为技术有限公司工作期间，全面负责中国区呼叫中心运营管理、及大数据应用方向的解决方案开发和项目拓展工作。

解决方案开发

开发完整规范的呼叫中心运营管理及大数据应用类解决方案，并在不同企业局点实现落地。

解决方案“产品化”，即将解决方案的内容与呼叫中心运营管理、及大数据应用类平台软件的功能设计开发实现融合，并在不同企业实现局点落地应用。

（二）项目拓展

曾先后参与全国多个运营商局点（移动、联通、电信、金融、互联网、政务、公共服务、制造业）的项目全过程落地的实施工作。