期望打造高效供应链一体化的企业中高层管理者

为何参加

在这个市场充分竞争的时代，产品生命周期越来越短、产品品种和数量飞速腾飞、对订单响应速度越来越快用户对产品、服务期望越来越高、利润也会越来越薄，对于目前的经济形势和整体市场大环境而言，企业之间的竞争，归根到底是企业管理水平的竞争，很大程度上是企业研产销共一体化的竞争。企业外部环境严峻，但企业内部却存在着以下种种内耗：

跨部门协同困难：研发、销售、生产、计划、采购、物流

相互推逶扯皮，希望通过会议解决问题，而会议却并不高效

预测不准、无法交付、库存爆仓、质量不良、资金困难…

浪费严重，业务多个流程出现缺失、缺位

事后救?多，管理被动，需要结构性防?错误

成本管理理念较为落后

无论是外部的环境，还是内部的经营压力，企业都需要建立自己的成本优势，要向管理要效益，供应链是把从生产到零售环节当中的上下游各企业组成了一个网链结构，通过对这个网链结构的控制和管理，增强了上下游企业面对市场的能力以及反应速度。

课程收益

为企业导入一套实用的研产销共一体化落地流程及关键控制点落地工具

一体化之管理流程关键控制点设计

流程是战略落地的管道

企业组织的有机构成

现实事务梳理方法

企业管理流程四级分类方法

流程梳理要达成的目的

供应链流程管理及行业应用情况介绍

需求预测、计划与库存控制

采购策略与供应商管理

物流配送与成本管理

运营与绩效管理

第二模块一体化之订单管理篇：如何实现高效供应链协同（销售与计划）

如何降低对预测的依赖度？

需求预测的方法

案例讨论：如果客户不给预测，如何安排生产？

案例分析：三个步骤帮助你完成一份准确的预测

季度月度、预测计划、产能计划编制

案例讨论：我该如何和客户索要原材料的空运费？

计划的五层金字塔

需求计划-专题讨论：如何开展有效的S&OP会议？

第三模块一体化之生产运营篇：计划与排程（生产与计划）

计划与排程的区别：前者强调客户服务水平，后者强调产出最大化

生产进度控制的基本方法

有效工作指派的方法

案例分析：通过一张报表了解生产进度和生产过程中出现的问题

看板管理是小批量多品种生产的必备武器

大批量（量产型）计划模式调整及库存优化案例

瓶颈管理

瓶颈对生产计划的影响

第四模块一体化之供应能力篇：研发、采购、供方协同降低物料成本（研发与采购）

战略采购是采购成本控制的关键和有效的方法

采购成本的数据分析、采购责任成本&研发设计责任成本

利用采购成本分析模型降本

分别制定供应商降本策略

如何做好研发、采购、供方协同

如何在研发设计阶段控住水龙头

第五模块一体化之库存篇：销售、生产、采购协同降低库存、生产成本

跨部门协同：研发、销售、生产、采购、物流一体化运作

预测不准、无法交付、库存爆仓、质量不良、资金困难…

各部门都是供应链的受害者、各部门都是供应链的作恶者

问题界定——根源分析——确认检查——形成标准

建?有效的层级管理沟通系统

从需求定流程

从流程定协作分?和架构

从协作分工定绩效指标

从绩效定?常管理

从偏差引发改善，实现持续改善和突破性改善

第六模块一体化之落地篇：活动推行

组织保障推进一体化协同活动

部门目标分解

难点突破

激励与保障手段

群策群力-行动学习

成本绩效评估与考核

讲师介绍：

高上

15年供应链管理实践经验

库存供应链采购领导力

背景简介：

南开大学经济学硕士。曾先后任职于西门子（城市快消事业部）、舍弗勒（汽车事业部）等知名外企的供应链经理，15年以上供应链管理实践经验，拥有数年跨国公司管理经验。

擅长数字化供应链、产销协同、ERP系统上线、供应链团队搭建等相关项目，曾带领团队，获得集团全球最佳实践奖项（Integrate Planning—整合计划&敏捷供应链），数年间，学习并考取了9门通识类认证课程的授权讲师资格。