企业家、薪酬绩效管理委员会成员；人力资源副总（总监、经理）、薪酬经理（主管）；薪酬管理方面专业人士

课程收益：

掌握构建与完善薪酬管理体系的思路、方法与工具。

基于企业经营、业务运营与管理需要，链接绩效，设计薪酬分配策略。

深度认知固定工资、绩效工资、奖金、长期激励，规避分配误区，理顺思路，掌握高效分配的方法与工具，切实提升薪酬的价值产出。

掌握企业人力成本管控的核心理念、思路与方法。

针对薪酬管理的关键点、难点与盲点，讲诀窍、化难题、出效果。

课程大纲：

第一部分 薪酬管理体系构建与完善

一、薪酬管理体系构建的流程

方法：薪酬管理体系构建“六步走”

——关注与提升薪酬管理的战略承载性、设计科学性与运作规范性。

二、薪酬管理原则与策略

（一）薪酬管理原则

方法：薪酬管理的基本原则

方法：公平 ＞ 水平 —— EPP薪酬8E模型（薪酬管理应实现的“八大公平”）

方法&工具：基于3P1M模型实施以岗定薪——薪酬管理“三支柱”

（二）薪酬管理策略

案例&方法：不同企业承载其经营战略的薪酬管理策略

三、岗位梳理

工具：《企业岗位汇总表》

方法：基于员工多通道职业发展，制作各职位族的《岗位列表》。

案例&工具：与岗位价值评估相匹配的《岗位说明书》

四、岗位价值评估

方法：岗位价值评估实施流程

方法：岗位价值评估不是评估所有岗位，而是对标杆岗位做评估。

——如何选择与确定标杆岗位。

工具：岗位价值评估工具（IPE，国际职位评估体系）

工具&实操：《岗位价值评估表》应用

案例&工具：《岗位等级表》设计

案例&工具：基于多通道职业发展的《岗位等级表》

方法：岗位价值评估实操经验分享与误区规避

五、薪酬水平设计

（一）核定企业年度薪资总额

案例&方法：核定企业薪酬总额的多种思路与方法

案例：华为年度薪资总额的设定

方法：成功实施外部薪酬调研的关键操作

（二）设计《薪酬等级表》（宽带薪酬模式，涉及中位值、级差、带宽）

（三）确定员工薪资水平（员工薪资水平套改）

方法：员工定薪（薪资套改）的总体原则与具体操作方法

方法：当员工目前薪资水平远远高于新设定的薪酬水平区间，如何调薪？

方法：当员工目前薪资水平远远低于新设定的薪酬水平区间，如何调薪？

方法：新招聘人员定薪（社招、应届大中专毕业生）

案例：万人调资定薪项目的成功实施

六、薪酬结构设计

工具：全面薪酬模型

方法：薪酬结构设计的基本原则

案例&方法：不同岗位系列的薪资结构设计

工具：《薪酬结构表》

第二部分 薪酬分配策略

方法：企业分钱，是为了挣到更多的钱。

七、固定工资

（一）关注核发标准。

方法：莫让固定工资成为员工的惰性之源。

案例&方法：工资标准 ≠ 实发工资

——履职到位（达成工作标准）是核发岗位工资的关键。

（二）严格动态管理。

案例&方法：华为任职能力体系带给薪资管理的启发

——以绩效为导向的薪资水平管控机制

方法：化解“新老员工薪资水平倒挂”问题现象。

方法：兼职、外派人员岗位工资水平的设定

（三）扎实年度调薪。

1、案例&方法：员工调薪的四种类型

2、年度调薪

方法：核定年度调资包

方法：年度调薪的两种模式——企业集中调整模式与部门二次分配模式

案例&方法&工具：企业集中调整模式——基于考核结果与CR值，运用调薪矩阵调薪。

方法：部门二次分配模式下的三种调薪方法

方法：当年度调资包为负数时的调资策略

八、绩效工资

（一）明晰绩效工资内涵。

方法：研发有项目奖、营销有提成、生产有计件工资，这些部门还要设置绩效工资吗？如何设置？（相对于职能类岗位仅享有绩效工资的情况）

方法：为什么绩效考核中有“纯减分”指标（减分就意味着扣钱）？

（二）强化绩效工资差异，提升激励力度。

案例&方法：残忍的温柔

——“平均分配”是对绩优员工的最大伤害，是对全体员工的不负责任。

案例&方法：动态激励系数在绩效工资核发中的应用

（三）运用绩效工资政策，引导业绩行为，力促绩效成果。

案例&方法：如何使员工收入同团队业绩（企业效益）挂钩，杜绝本位主义、个人主义？

案例&方法：如何让员工既关注结果的成功，也关注过程的到位？

案例&方法：如何引导销售员工的业绩行为？

案例&方法：如何使研发人员关注产品的市场表现？

案例&方法：如何使职能部门为一线部门提供更加高效的支持？

案例&方法：......

九、奖金

方法：奖金的来源与总额核定

方法：分配奖金的原则

方法：分配奖金的三种方法

案例&方法：年终奖分配策略

十、长期激励

方法：构筑员工同企业的“三体”关系——利益共同体、事业共同体、命运共同体

案例&方法：在职分红股激励的八大误区

案例&方法：在职分红股激励的七大原则

方法：在职分红股实操之“十一定”

案例&方法：让人才“不待扬鞭自奋蹄”的在职分红股激励

——某企业《核心员工在职分红股激励协议》

十一、福利

案例&方法：福利的多种形式——腾讯员工福利体系

方法：福利发放的趋势

案例&方法：弹性福利计划

案例&方法：让福利成为生产力——华为等多家企业如何设置员工福利项目。

十二、非物质激励

方法：不要把下属培养得只认钱——“酬”与“薪”是两回事。

方法：纯薪资激励的弊端

案例&方法：多种方式的非物质激励

第三部分 人力成本管控

十三、人力成本管控的核心理念与八大措施

（一）人力成本认知

方法：人力成本冰山模型

（二）人力成本管控的核心理念

（三）案例&方法&工具：人力成本管控的八大措施

讲师介绍：

李彬

资质

硕士研究生

中国人力资源开发研究会会员

日本产业训练协会（TWI）MTP—TTT（6单元版）

中国首期认证讲师

美国美世（WILLIAMM MERCER, IPE）国际职位评估师

国家绩效改进师

国家工信部特约讲师

国家人社部HRTP命题专家与长期讲师

清华、北大、中科院、浙大、上交大、武汉大学、中山大学、西交大、亚太经合组织（APEC）客座教授

国家经理人研究中心、广东省人力资源研究会、海尔大学特聘讲师

南京理工大学 & 明道云 OKR名誉资深顾问

网易 & 中华讲师网联合评选“中国百强讲师”

数家企业外部董事与管理顾问

《极简绩效管理法》（广东经济出版社）作者

背景介绍

二十余载沪市主板上市央企、沪市主板上市民企、全球500强外企中高层管理履历

多行业、多规模企业的培训、顾问与咨询经历

企业经营与绩效、管理者素养与管理技能、人力资源管理方面系统且深入的经验

风格

立足企业长远发展与整体经营，将科学、艺术与实践智慧有机相融。

实战、实效、实用，接地气、出干货。

课程逻辑性强，引发学员深度思考；但不失现场互动与氛围营造。

共赢主题（四大系列）

备注1：课程名称前标注★的课程为热门课程。

备注2：课程的适用学员对象与课时数详见附件《EPP李彬课程信息一览表》。

系列Ⅰ：“绩效”系列

《绩效管理的价值》

★《盯住绩效做管理——企业经营目标达成、组织效能提升与员工执行改善》

★《基于战略（年度经营目标）达成的绩效管理》

★《员工绩效管理“四部曲”》

《手把手帮你做考核——目标设定、考核表制作与实施》

《管理者绩效辅导技能提升》

《让绩效面谈不再难谈》

《复盘与绩效改进》

★《让OKR与KPI共舞——OKR在中国企业的实践应用》

★《研发团队绩效管理》 / 《营销团队绩效管理》 / 《生产班组绩效管理》

系列Ⅱ：“战略解码&目标计划”系列

★《战略梳理、解码与落地——将企业战略转化为全员每天的行动》

★《目标设定、计划编制与执行管控》

系列Ⅲ：“人力资源管理”系列

★《基于经营做人力——企业人力资源管理》

★《战略人力资源管理——企业人力资源管理的重点把握与难点化解》

★《非人力资源经理的人力资源管理》

《以道驭术做人力——把握企业人力资源管理工作成功之道》

《以绩效产出为导向的HRBP育成》

★《基于效果落地的培训体系建设》

《薪中有术——薪酬体系建设与人力成本管控》

《岗位价值评估》

《人才招募与甄选》

系列Ⅳ：“通用管理”系列

《干部强，则企业强——MTP（管理者角色定位与管理技能提升）》

《打造高绩效团队》

《让问题到此为止——问题分析与解决》