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课程背景：

1997 年华为的销售额达到 41 亿元，但公司的及时交付率只有 50％，而同期

外企对手的及时交付率高达 94％，华为的管理效率亟需提升。

任正非亲自带领团队到 IBM 进行学习取经，花 20 亿元人民币引入集成产品

开发 IPD。这套体系经过华为 20 余年的消化、吸收以及优化，已经覆盖到华为

的各业务体系和产品线，使华为成为世界级企业。

IPD 的价值

IPD（ Integrated Product Development），产品集成开发，是一种跨部门合

作的体系，是一种产品开发的理念以及模式。最显著的价值是产品的研发周期

缩短、成本降低、质量明显提高。

通过实施 IPD 能解决企业研发管理中的系列顽症：

◎市场导向不足

◎规划流于形式

◎部门协调困难

◎研发与市场脱节

◎研发流程执行不力

◎研发绩效难以评价

……

本课程从需求到新产品规划，阐述了市场需求管理的办法，深入详细地介

绍了产品（战略）规划和需求管理的具体流程、方法和实战经验；更进一步详

细介绍了研发管理分级分层的结构化方法，以及产品开发流程、业务决策、研

发组织结构和团队、研发项目管理、研发质量管理和成本管理、研发人力资源

管理等方面的具体实践经验、方法和工具。

实战名师：

张永杰 老师

○ 华为系研发管理专家

○ 清华大学、上海交大等大学总裁班特聘讲师

○ 具有十五年的产品研发管理实践、咨询和培训经验。曾服务

于世界 500 强华为、迈瑞等公司，历任工程师、项目经理、产品

经理、研发管理部经理等职位 ○ 在华为工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策

划等工作，与国际研发管理顶尖咨询顾问共同研究公司的研发及

售后服务系统，推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）；

并同 IBM 顾问构建 MM（市场管理）体系，负责内部推行

○ 在迈瑞工作期间，全面建立并优化产品管理体系。作为项目经

理和项目总监，主导了 20 多个研发管理咨询项目体系的建设和落

地，在市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理、

研发人力资源、研发管理体系推行方面具有丰富的实战经验，形

成了独具特色的实战型产品经理与研发管理体系

——长期服务客户——

曾咨询过的大型项目：电子科技集团第七研究所（广州，军品）研发管理体系咨询，广州

威创日新（VTRON）研发管理咨询，深圳国人通信有限公司（网络优化、RF 模块、3G 模块/系统）

研发管理体系咨询项目，TCL 家庭网络事业部研发管理咨询，厦门敏讯信息技术股份有限公司（通

信设备）研发管理咨询，上海宝钢股份有限公司研发财经管理咨询项目，北京天碁科技有限公

司（手机芯片）研发管理咨询项目，上海艾帕电力电子股份有限公司研发管理体系咨询项目

部分培训客户：柳州五菱、中兴通讯、南京南瑞、美的生活电器、云南铜业、上海宝钢集

团、埃莫森、埃斯顿工业、好孩子、住友电工、比亚迪、南车时代电气、英格兰压缩机、神州

数码、苏泊尔、模塑科技、众力汽车、阿姆斯壮

课程内容：

IPD（集成产品开发）体系概述

推荐读物：《培思的力量》

IPD 的起源与七大要素

流程重组、市场管理、产品重组

IPD 的全局分析

案例研讨：《CTO 的烦恼》

思考：我司在哪些领域需要改进

IPD 的组织保障：跨部门组织与团队

典型的组织模式：职能型、项目型、矩阵式

职能型的优缺点分析

项目型的优缺点分析

矩阵式的优点

沟通效率低下的原因分析：

公司级的投资决策委员会

打造矩阵式组织结构，其运作模式及四大实施条件

跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求

职能部门经理在项目管理中的角色定位与职责

项目成员如何考核

演练与问题讨论：我司研发项目的跨部门团队角色有哪些

IPD 结构化流程

产品开发流程缺乏结构化的危害、示例

IPD 结构化流程的思路：划分阶段、划分层次

IPD 结构化流程的层次结构

集成产品开发（IPD）主流程及支撑流程

6 个阶段流程：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期

10 个支撑流程：项目管理、配置管理、需求管理、决策评审……

研讨：各职部门流程地图

企业如何建立适合自己的 IPD 流程

IPD 流程之：产品立项与需求管理

项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？……

项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

产品包需求如何定义

各职能部门的 DFx

立项报告的编制

立项决策如何进行

收集并分析需求的方法

IPD 流程之：商业决策和技术评审

打造四级结构化质量管理体系

产品开发中业务决策的意义

高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）

业务决策团队的角色构成与职责定义

商业决策在新产品开发过程中的定位

产品开发过程中的技术评审有哪些

IPD 流程之：市场管理与产品规划

研讨：新产品市场管理存在的典型问题

正确理解市场环境

如何进行市场细分

如何避免“差异同质化”

产品组合分析

波士顿矩阵，SPAN 如何应用：三大维度

国内企业如何成功实施 IPD

怎样根据企业研发管理现状采用不同的 IPD 实施策略

实施 IPD 变革的过程

IPD 变革的关键成功因素

运用变革管理思想保障实施效果

四化原则：僵化、优化、固化、IT 化

IPD 试点时，选择试点项目的三大原则

案例：W 公司实施研发管理体系的实践