董事长/总裁+核心高管团队

费用：168,000元/组，限6组（每组限8人，每个细分行业限一家企业参与）

从战略规划到执行常见三大困境

困境一

难共识：

老板看到的全是机会，下面看到全是困难

困境二

难取舍：

资源有限，机会很多，难以取舍

困境三

难解码：

战略规划的宏伟蓝图难以解码到年度经营计划

课程收益

01 / 统一思想和语言：统一战略规划思想、语言、方法论、工具和模板

02 / 共识倍增机会及路径：增长多少、在哪里增长、如何增长？

03 / 输出战略规划初稿：核心高管在专家辅导下讨论并输出战略规划初稿

内容设计范围

DSTE（Develop Strategy to Execute，从战略开发到执行）是一个面向企业管理者的流程，是各级管理者开展各项战略活动的主要流程。它把企业的战略规划、年度业务计划、预算、组织绩效、个人PBC等有效集成，明确各个环节的开展节奏、评审、决策和批准程序，实现从战略制定到战略执行的闭环管理。

集成产品开发（IPD）实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，DSTE流程则是管理的“IPD”流程，把各个业务部门和各个功能部门（战略规划部/人力资源部/财务部/运营部）的管理实现了有机集成与协同。

课程内容

时间 研讨会内容

Day 1

战略体系&

市场洞察09:00-02:00

第一部分：我们需要什么样的战略领导力——统一战略规划思想及语言

1、华为30年持续有效增长的3大关键

2、华为无线产品线从全面落后到世界第一的突围之路

3、战略领导力：眼界决定境界、定位决定地位、思路决定出路

4、战略规划的思想、流程及组织

第二部分：我们的机会有多大——识别增长机会与潜在风险

1、洞察行业政策及技术等变化，发现行业价值转移趋势及对自己的影响

2、洞察客户群及需求的变化，领先对手发现客户未被满足的需求

3、洞察对手的过去、现在及未来规划，做到知彼知己

4、通过SPAN图和竞争雷达图锁定战略机会

研讨1：市场洞察5看及竞争雷达图

第三部分：我们想做多大——避免“贫穷”限制雄心壮志

1、重新认识战略意图，基于市场机会而非组织能力及资源 

2、避免掉入战略意图的陷阱：意图过大或过小

研讨2：战略意图

时间 研讨会内容

Day 2

业务设计&

关键任务09:00-17:30

第四部分：我们如何做大做强——构建持续有效增长的战略控制点

1、通过创新管理及机制，构建创新门槛

2、通过价值驱动的业务设计，设计客户无法拒绝的价值主张

3、通过构建战略控制点，让客户非选不可

研讨3：业务设计之价值主张及战略控制点

第五部分：我们的关键任务是什么——迈出战略执行规划的第一步

1、关键任务输入：差距分析、战略意图、业务设计、VOC/VOB

2、关键任务5要素描述，确保任务能执行能验

研讨4：关键任务解码及年度重点工作

第六部分：我们战略落地所需的组织人才氛围——战略执行规划

1、战怎么打组织就怎么架构：职能组织VS矩阵组织

2、战怎么打干部就怎么配置：战略在哪里干部就在哪里

3、战怎么打氛围就怎么营造：全营一杆枪

第七部分：总结及建议

完整案例/模版后续行动建议

讲师介绍

林强

· 华为最高管理奖“蓝血十杰”获得者

· 华为公司前2G/3G/4G三大产品线研发总裁

· 17年华为工作经验

管理经历：

2001年加入华为公司，历任百亿美金产业2G/3G/4G三大产品线研发总裁、企业无线研发总裁、无线第一任蓝军旅旅长、首席知识官等职。所负责产品为当时华为最大产品线，年收入超500亿元、年利润超150亿元。

担任管理者期间，管理团队规模数千人，有从几个人到几千人各种规模团队的管理实战经验，以及通过系统的创新获得竞争优势的丰富实战经验。获得华为管理最高荣誉奖：蓝血十杰。2018年6月从华为退休，现返聘为公司战略顾问。

项目经历：

双胞胎、宁德时代、方太、太平鸟、上汽风电集团、雅迪集团、圣奥集团、恒生电子、隆鑫通用、新潮传媒、欧普照明、瑞普生物、杰克股份等。