企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品线总监、产品经理/项目经理、市场总监、市场经理、研发总监、研发经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干人员等

课程收益

基于OBM/ODM/OEM业务特点，首先学习行业内标杆企业如：华为等国内知名企业目前采用的IPD产品&研发管理体系；其次重点掌握行业内优秀的OBM/ODM企业的产品&研发管理体系与方法，其在转型过程中如何弥补需求管理、市场管理、产品规划、产品立项、新产品开发等流程、方法与团队建设的短板：最后通过老师与学员一起研讨目前企业的实际遇到的问题和瓶颈，最终在老师帮助下给出企业应以的解决方案与对策；

学习华为的IPD产品&研发管理体系的基本框架和核心思想

学习行业优秀的OBM与ODM企业如何进行高效的产品&研发管理

学习ODM企业向OBM企业成功转型过程中需要弥补哪些方面的短板

掌握OBM自主品牌的产品需求收集与管理的方法

掌握OBM自主品牌如何利用市场管理方法论进行产品线的路标规划

掌握OBM自主品牌如何新项目立项管理

掌握企业如何建立以市场为导向端到端的高效的新产品开发流程与工具

课程背景

国内大量的中国民营企业成长与发展的路径： 一般由OEM向ODM模式，最后向OBM自主品牌模式转变，按照微笑曲线的理论，一个企业的产品应该向产业链更高利润的产品的业务前段延伸是我们企业未来发展的必然之路。

企业在做OEM与ODM业务--根据客户制定需求进行产品定制化的开发和快速供应链的交付，随着ODM/OEM业务快速发展，客户需求的增多， 企业的产品数量多、 种类多、交付时间的缩短，导致企业的研发的效率低下，产品质量投诉猛增。在这种环境下企业急需从原来的被动研发到主动研发转变，如何提高研发的效率，如何建立高效的产品&研发流程体系是企业的当务之急；

企业从ODM业务向高价值OBM转移过程中，产品与研发管理体系会遇到许多原来的短板，如缺乏市场需求分析与管理、如何进行产品线的规划，新产品市场定位、新产品立项管理、高效的新产品开发流程与工具。国内ODM/OBM企业急需建立一套科学的产品与研发管理方法与管理工具支撑企业向OBM转型；

课程特色

系统化的方法：不同于市面上的很多产品平台规划和新产品开发类课程，只零散地介绍一些方法，该课程提供了一整套市场管理、需求管理、产品平台规划、新产品立项、新产品开发方法论，并应用于OEM/ODM/OBM业务企业，形成最佳的成功实践课程；

全景案例分析：以某最成功的知名OBM/ODM公司一个产品线产品平台规划和新产品开发的全景案例贯穿始终，帮助学员实际体会需求管理、产品平台规划、立项与新产品开发方法的应用。

全程演练：学员分组后，每组选定一个产品线和新产品开发项目，按照产品平台规划和新产品开发的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法。

模板参考：提供主要的通用的模板参考，便于学员今后应用。

丰富的案例和经验分享：通过领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享，拓展学员视野和思路。

讲师资历

吴朝阳

25年产品管理 & 研发管理咨询与实践经验

产品管理与研发管理专家（NPDP）

项目管理专家 ( PMP )

美国伊顿集团(世界500强)：产品开发部部长

TCL集团全球产品中心： 产品管理部部长、产品线负责人

专业背景：

中国人民大学管理学硕士，电子工程专业大学学士。

25年产品与研发管理和企业IPD咨询经验；曾工作于美国伊顿集团(世界500强)、TCL集团全球产品中心、清华同方集团历任产品研发系统工程师、研发部部长、产品管理部部长、产品线总监等职位。

带领团队成功规划和开发30多个新产品开发项目，个人分别获得《广东省科技创新一等奖》、TCL集团颁发的《新产品创新一等奖》、国家工信部颁发《AVS双模接收终端的研发及产业化》特等奖等多个荣誉；

产品与研发管理咨询经验：主导十几个大中型科技上市企业的IPD产品与研发管理体系的导入工作，项目范围涉及到产品线的经营管理、市场需求管理、产品线产品平台规划、新产品立项管理、新产品开发、研发项目管理、产品与研发组织架构、平台与CBB管理、产品经理能力提升、等咨询与培训工作。

咨询背景：宁波公牛集团、扬州亚威集团、国家电网北京智芯微集团、上海佳化集团、珠海汇金科技集团、上海亿力电器、通力电子集团、武汉精测电子集团、广东中迅农科、浙江金田集团、广州维力医疗集团、郑州奥特科技公司、广东科高电器、深圳拓邦股份有限公司、宁波杰克龙精工、宁波金田磁业公司、天音集团-深圳穗彩科技有限公司、浙江洁美科技集团、深圳零壹科技创新有限公司、深圳齐奥通讯技术有限公司、珠海智融科技有限公司等

培训背景：消费电器/厨电：方太、海尔集团、康佳集团、格力电器、创维集团、惠州三星、美的制冷、美的生活电器、美的冰箱、荣事达、小天鹅、海信集团、科龙电器、长虹电器、步步高、德意、老板、华帝、百德、九阳、爱仕达、安德电器、万家乐电器、苏泊尔、达实智能、澳柯玛、万宝冰箱、德赛视听、中山龙的、三洋电器、华阳多媒体、侨兴集团、松日集团、奥克斯空调、盾安环境、艾默/生网络能源、比亚迪、雄韬电源、海洋王、皇源电子、伊博电源、核达中远通、福建科华、信瑞电子、亚明、海洋王、镭士照明、阳光电源等，近50家企业提供了专业的研发管理培训。

课程大纲（详细版）

1.ODM与OBM业务概述

1.1OEM/ODM/OBM定义与主要区别

1.2国内OEM/ODM/OBM企业优劣势分析

1.3OEM到ODMOBM发展趋势

1.4ODM向OBM转型过程中企业遇到的主要问题分析

1.5OBM企业需要突破的两大重点业务领域

1.6案例分享：全球最大的音视频智能终端行业ODM企业转型OBM业务历程介绍

1.7小组讨论：根据ODM与OBM业务与产品特点，企业产品业务应该具备怎样的成功要素？

2.OBM与ODM业务市场需求管理体系

2.1产品与研发管理体系（IPD）整体介绍

2.2优秀企业研发管理体系发展路径的演绎

2.3OBM企业与ODM企业研发管理体系的比较

2.4思考：企业为何要实行产品需求管理

2.5需求管理混乱的主要的问题点描述

2.6需求管理模块与IPD研发管理体系架构其它模块逻辑关系

2.7做好需求管理基础：如何挖掘客户真实需求和案例分享

2.8需求、产品包、产品包需求概念基本定义与解释

2.9产品包需求的三个主要的层次 （问题+产品特性+包需求）

2.10产品包需求的形成过程

2.11案例展示：智能上网OTT盒子，如何形成产品包需求

2.12解析企业需求管理流程（OR）的五大步骤介绍

2.2.102.112.122.12.1第一步：需求收集途径介绍

从需求收集的深度和广度的进行展开进行的

XX知名企业的需求的收集的途径展示

2.12.2第二步：需求分析阶段：

市场需求分析的整体步骤介绍：

需求分析工具详细的介绍

客户需求收集工具之一 $APPEALS 详细介绍

用$APPEALS、KANO工具对智能手机终端的客户需求收集分类-示例

2.12.3第三步：需求分发的路径介绍

不同类型的接收管理模块对需求信息的要求说明

2.12.4第四步：需求实现的过程

产品包需求如何转换成产品规格

如何利用系统工程方法将产品包需求分解为设计需求、设计规格

需求实现过程中产品经理、系统工程师、开发工程师的职责分工

需求的转化过程

案例讲解：XX公司的智能终端产品需求转换到产品规格过程展示

第五步：需求验证的主要活动（主要包含评审与测试）

2.13XX企业的OBM与ODM业务客户需求管理体系介绍-示例

2.14OBM客户需求分析详细介绍

案列分析：详细分析XX OBM知名企业产品需求收集的方法、与需求的管理

样板展示：xxx知名OBM企业标准需求收集与分析模板介绍

小组讨论：选择本公司的OBM业务中的一个产品线或者其中一个产品，进行产品平台规划时，收集需求需要有哪些路径，如果获得？

3.基于市场的产品规划

3.1公司战略管理金字塔三个层次解析

企业的总体战略SP

业务单元战略

职能部门战略

3.2产品平台规划在战略金字塔的位置定位描述

3.3产品平台规划定重要性详细阐述

3.4如何做好公司的产品平台规划思考？

3.5解析国内企业产品平台规划四个发展阶段及优缺点分析

3.6产品平台规划团队及关键角色介绍

3.7产品平台规划-跨部门的规划决策团IPMT和核心成员工作职责介绍（示例）

3.8产品平台规划-跨部门的规划管理团队PMT和核心成员主要工作职责介绍（示例）

3.9案例展示：XX知名公司规划团队在公司组织架构设计中的定位分析

3.10产品平台规划的关键角色：产品经理工作定位

3.11产品经理在各个阶段的角色及职责介绍

3.12什么是MM产品平台规划方法论 （市场管理Market Management）

3.13MM市场管理流程的整体介绍（六大步骤）

理解市场

市场细分

组合分析

细分市场规划

产品线规划

执行&监控

3.14OBM业务产品平台规划核心逻辑

3.15产品平台规划流程七步法

3.16产品平台规划详细七操作步骤（ODM/OBM业务）解析

启动（产品平台规划活动团队建立）

□机会洞察

□市场策略

□增长分析

□产品策略

□平台分析

□组合决策

□产品线策略和路标输出

资源需求与规划、评审发布

3.17产品经理需要交付文档-展示

3.18OBM企业的产品平台规划输出的主要内容展示：

3.19企业产品平台规划输出成果-产品路标规划示例

3.20制定产品平台规划-示例

3.21产品平台规划评审要素(ODM/OBM业务/示例)

3.22产品平台规划流程的“W”模型介绍

小组讨论：组建一个跨部门的规划团队，按照OBM业务客户对产品要求，小组按照产品平台规划的步骤，选定产品线规划设计演练。

案例分析XXX 行业知名的OBM/ODM企业的产品年度战略规划文档详细解读

4.基于市场需求的新产品立项开发流程（CDP）

4.1CDP定义(Charter Development process）

4.2立项管理典型问题和原因分析

4.3CDP的目的与目标定义

4.4CDP最终输出成果展示

4.4.1新产品开发任务书-范例讲解

4.5OBM业务-CDP(新产品立项管理）开发流程解析

OBM客户需求分析

市场评估

产品规格定义

平台选择与各个专业可行性评估

关键资源选型

CBB选型

人力资源与关键行动计划

编写业务计划书初稿

4.6新产品任务书开发的低层逻辑

4.7OBM/ODM业务产品立项管理-活动详解

4.8CHARTER任务书开发团队与核心成员介绍

4.9CHARTER-任务书开发决策团队与核心成员介绍

4.10CDP与IPD产品开发流程之间关系（OBM/ODM）

XX著名OBM/ODM企业CDP流程中过程文档分享：

4.10.1企业的产品立项任务书

4.10.2OBM业务立项流程

4.10.3新产品立项决策汇报材料-案例分析

4.10.4学员讨论：

每个小组确定一个OBM业务的新项目需求，如何对市场需求、客户需求的新产品进行立项论证评估，输出产品开发任务书？

5.新产品开发管理

5.1产品开发各个阶段常用活动名词解释

5.2产品研发四种类型

5.3IPD产品开发流程与其他流程之间关系介绍

5.4产品开发主流程介绍

主要划分的几个阶段、步骤、任务、活动与模板；

5.5产品开发流程常见的组织（矩阵式组织）

5.5.1不同开发组织形式的优缺点介绍

XX公司OBM业务-矩阵式产品开发组织架构-示例

5.6产品开发各个阶段的输入& 输出主要活动概述

5.6.1生命周期阶段的主要活动概览

5.7XXX咨询企业的IPD开发流程袖珍卡（示例）

5.8XXX 知名公司新产品开发流程（示例）

5.9XXX 知名公司新产品立项与产品开发流程框架-（示例）

5.10小组讨论：

讨论概念阶段与计划阶段对产品开发项目成功的重要性

针对开发、验证、发布这三个阶段，使用黄纸贴呈现各自产品开发的流程现状

5.11产品开发中其它关键流程介绍

5.11.1关键子流程之一：技术评审子流程

5.11.2关键子流程之二：业务决策评审（DCP）流程介绍

5.11.3关键子流程之三：项目管理流程

5.11.4关键子流程之四：采购管理流程