公司级产品负责人（总裁、总经理）、产品线负责人（事业部、产品线总经理）、产品线规划负责人，产品总监，核心产品经理、COO、产品质量与运营负责人、产品质量负责人、客户满意负责人、质量管理体系负责人等

课程背景

华为公司在引入IPD体系后，将研发合格产品整个过程分为确保开发“做正确的事”和如何“正确地做事”两个阶段。所谓”正确的事“，核心就是三个确保：

1、确保产品能够对准客户需求；

2、确保能够给客户和公司带来商业价值；

3、确保开发之初就清晰地定义如何实现长期竞争力。

华为的产品战略及路标规划就是“做正确的事”。

华为产品规划的目标:

规划绝对领先并且持续绝对领先的世界级竞争力产品

华为产品规划的方针：

1、只有正确的战略+有竞争力的产品才能让企业持续的成长+赢

2、只有竞争力强，战略不正确，只有短期/局部的成功，最终只能失败

3、战略正确，竞争力不够，只有失败

华为产品规划的方法：

1、华为产品的战略与竞争力的业务流是高效拉通的，不是脱节的；

2、产品的战略和竞争力是提前规划的，持续优化发展的，不是一纸空文；

3、产品的战略和竞争力的规划而是实实在在可以落地执行的，不是高高在上的 。

华为产品规划的要素：

方向与目标，约束与政策，计划与指标

产品规划是属于做正确的事情，而质量管理则属于“正确的做事”，两者相辅相成，其核心在于一次性把事情做对，共同面向商业成功。

华为的质量目标：质量优先，以质取胜，让HUAWEI成为行业高质量代名词；也以此获得了真正的“世界级产品竞争力”，让华为率先摆脱了所谓中国制造低质低价的价值阴影。

华为的质量方针：

1、时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由

2、我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量

3、我们尊重规则流程，一次把事情做对；我们发挥全球员工潜能，持续改进

4、我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展

5、华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值

华为的大质量：以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面。具体体现为双驱动：

Ø客户驱动的“从客户需求到客户满意”包括从机会到商业变现。

战略驱动的“从战略到执行”。

华为公司在引入IPD体系后，将研发合格产品整个过程分为确保开发“做正确的事”和如何“正确地做事”两个阶段。所谓”正确的事“，核心就是三个确保：

1、确保产品能够对准客户需求；

2、确保能够给客户和公司带来商业价值；

3、确保开发之初就清晰地定义如何实现长期竞争力。

华为的产品战略及路标规划就是“做正确的事”。

华为产品规划的目标:

规划绝对领先并且持续绝对领先的世界级竞争力产品

华为产品规划的方针：

1、只有正确的战略+有竞争力的产品才能让企业持续的成长+赢

2、只有竞争力强，战略不正确，只有短期/局部的成功，最终只能失败

3、战略正确，竞争力不够，只有失败

华为产品规划的方法：

1、华为产品的战略与竞争力的业务流是高效拉通的，不是脱节的；

2、产品的战略和竞争力是提前规划的，持续优化发展的，不是一纸空文；

3、产品的战略和竞争力的规划而是实实在在可以落地执行的，不是高高在上的 。

华为产品规划的要素：

方向与目标，约束与政策，计划与指标

产品规划是属于做正确的事情，而质量管理则属于“正确的做事”，两者相辅相成，其核心在于一次性把事情做对，共同面向商业成功。

华为的质量目标：质量优先，以质取胜，让HUAWEI成为行业高质量代名词；也以此获得了真正的“世界级产品竞争力”，让华为率先摆脱了所谓中国制造低质低价的价值阴影。

华为的质量方针：

1、时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由

2、我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量

3、我们尊重规则流程，一次把事情做对；我们发挥全球员工潜能，持续改进

4、我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展

5、华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值

华为的大质量：以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面。具体体现为双驱动：

Ø客户驱动的“从客户需求到客户满意”包括从机会到商业变现。

Ø战略驱动的“从战略到执行”。

客户在未构建“持续领先竞争力的产品”前所面临的业务痛点：

痛点一：产品缺乏核心控制点，容易被跟随

很多企业经常出现的问题时好不容易规划和研发出来一款有竞争力的产品，但是由于缺乏核心控制点，导致产品很容易被跟随，怎么办？

痛点二：产品缺乏持续领先竞争力

很多企业由于缺乏对行业标杆内对手的深度的解剖和分析，导致新产品上市好不容易接近了对手，但竞争对手又推出了新品，很容易被竞争对手新品超越，怎么办？

痛点三：产品上市后打击了对手，同时伤害了老产品和客户

很多企业在产品上市之前没有对市场进行充分的完整的市场评估，只见树木，步件森林，导致上市后不能完全满足市场，或者由于公司过分强调技术导向，导致过度设计，引起成本偏高，最终杀敌一百，自损八千，怎么办？

痛点四：质量方法引入不少，但产品质量问题还是很多

公司内引入了不少质量理念和方法，但产品质量问题依然比较突出。这些理念和方法都是好的，但需要企业进行整合以适配业务情况，具体要怎么做？

痛点五：质量相关部门不少，但出问题后还是经常找不到责任

虽然在公司内部设立了不少质量相关部门，但质量组织是随业务组织散落在公司各部门中的，没有端到端对质量负责的组织和职责。怎么办？

痛点六：有流程不执行，导致产品经常带“病”上市

新产品开发过程把关不严，最后迫于进度压力，经常明明知道有问题也得发布，上市后质量问题很多，然后内部就开始到处救火，如此反复，恶性循环。怎么办？

课程收益

1、掌握公司战略、产品战略及规划的思路，把握产品规划实施中的要点

2、如何进行产品战略管理体系的构建；

3、如何发现和抓住产品发展的战略机会点；

4、如何完成高质量的产品路标规划。

5、深刻理解现代企业质量管理的商业价值——客户忠诚和品牌溢价；

6、了解标杆企业质量管理的范畴、组织及职责，了解其背后的深意；

7、通过案例了解如何发挥质量领导力，如何抓质量管理是最有效的；

8、通过概念、理论以及标杆企业优秀实践的分享，让大家有的放矢。

课程大纲

时间（DAY1）

内容

产品规划概述与方法论

（09:00-12:00） 一、产品规划概述

1）产品规划的价值定位

2）产品规划的组织保障

3）产品规划的流程保障

4）产品规划的运作机制

5）产品规划角色认知

二、产品规划管理五看方法论应用、产品路标规划方法与模板

1）SP&BP的约束、差距分析

2）市场洞察——五看方法论

3）市场细分及解决方案

5）路标规划、沙盘验证

6）组合分析

7）总体业务计划

8）风险分析与决策建议

研讨1：什么是好的产品路标规划？制定产品路标的要素有哪些？

产品规划实战演练与辅导

（13:30-16:30） 三、基于客户业务的产品规划分组演练与辅导

1）前半小时：专家进小组辅导，把握方向；

2）中间： 专家与领导组小范围交流与沟通；

3）后半小时：专家进小组辅导，把关输出质量；

四、小组产品规划分享、决策模拟和专家点评

1）小组代表分享

2）团队红蓝军PK

3）嘉宾提问与模拟决策

4）专家点评与分享

研讨2：下一步的主要困难是什么？如何应对？

时间(DAY2)

内容

大质量体系与客户满意度管理

（09:00-12:00） 一、高管在质量管理中的误区

1、知行不合一：质量方针都在墙上，也仅在墙上；

2、职责错位：质量是质量部的事；

3、范畴过小：质量就是管好工厂，管好制造质量；

二、高效的质量管理能给企业带来什么价值？

1、客户忠诚和品牌溢价：品牌的核心是诚信，基础是产品和服务符合预期，品牌溢价是客户对企业的信任买单；

2、降低经营风险：高效的质量管理体系可以避免质量黑天鹅事件的发生，保障公司可持续发展；

3、降低企业成本：质量管理是一次性把事情做对，避免项目废弃、返工、重工，避免客户不满意等就是降低成本。

研讨1：如何做好TR报告，应该有哪些内容？谁对TR负责？

三、质量管理的范畴、组织及职责

1、质量管理范畴：构建让客户信赖的质量管理体系

（1）构建杜绝安全事件风险的安全管理体系；

（2）构建降低产品/服务失效几率的持续改进管理体系；

（3）构建提升客户信赖感知程度的用户体验管理体系；

2、质量组织及职责：为合同质量、产品质量和服务质量负责，为质量管理体系的高效负责；

3、质量角色之间的配合：项目类质量管理、日常运营类质量管理、质量体系管理

研讨2：需要构建什么样的产品质量管理体系？

大质量管理改进与变革

（13:30-16:30） 四、作为公司高管，抓质量管理的正确姿势

1、确定质量方针和战略：统一质量价值观，严格执行；

2、明确质量责任：

3、形成质量文化：制度决定行动，行动养成习惯，习惯形成文化。

（1）质量考核制度：业务主管对质量结果负责，落实到利益；

（2）质量奖惩制度：把做的好的和做的差的，都放在太阳下，树立典型；

（3）落实管理职责：每一个决策，都是对质量重视的践行

研讨3：下一步的主要困难是什么？如何应对？

讲师介绍

马老师

研发管理项目资深专家

华为公司原无线产品线CDMA/Wimax产品管理部部长

能源产品线产品管理部部长

17年华为公司工作经验

-----------------------------------职业经历----------------------------------

2000年3月入职华为，2016年9月从华为内部退休。历任无线产品线CDMA市场技术经理、CDMA，Wimax产品管理部部长，网络能源产品线产品管理部部长，微电网产品解决方案PDT经理，太阳能户用产品解决方案PDT经理，

参与并实践了华为年收入国内突破亚非拉等发展中国家，并全面进入欧美日韩等发达国家市场，见证了华为公司的Marketing体系从无到有，并全球化落到实践的建设和完善，支撑产品解决方案竞争力全球领先领先的战略目标。

产品管理成功经验：

历任无线网络CDMA，Wimax产品管理部长，产品解决方案竞争力全球领先，市场份额全球领先，网络能源产品管理部部长

业务管理成功经验：

负责网络能源产品战略规划，太阳能逆变器从0到全球市场份额第一。

团队管理成功经验：

从无到有的组建了涉及40多位不同领域专家组成的产品管理部，并管理美国、印度等外籍员工。

-----------------------------------擅长领域----------------------------------

战略规划（行业/产业）、产品规划（需求/charter）

-----------------------------------项目经验----------------------------------

广汽研究院、虎彩印艺、天津雅迪、无锡雅迪、华星光电、追觅科技、迈瑞医疗等

李老师

华为公司华为质量管理、系统工程、项目管理、知识管理、创新方法COE

24年华为工作经验

-----------------------------------职业经历----------------------------------

1991-1996年，从事程控交换机开发，历任技术副经理；1996-2020年，华为24年研发经验和积累；历任开发工程师，产品副经理，COE等岗位；是华为最早一批从事质量的员工，在该领域有21年的经验。

作为公司质量行管，带领团队建设公司E2E质量管理及PQA队伍，并构建公司研发质量数字化框架和工具需求规划。

作为公司研发流程专家委员会成员，参与公司流程建设，熟悉流程的定义和优化，是公司《从偶然到必然》研发能力编委之一。

作为产品线和研究所质量与系统工程负责人，带领团队建立产品线和研究所的质量、系统工程、项目管理、知识管理、创新等方法的应用能力。

作为华大高级讲师，承担IPD、项目管理、系统工程等专业技能授课工作。

任职：2003年获华为质量管理六级技术专家（质量体系很长一段时间只有2位六级专家）；2013年获华为系统工程六级技术专家。在华为荣获2次个人金牌荣誉奖，7次金牌团队奖。

-----------------------------------擅长领域----------------------------------

IPD产品开发流程、企业质量和运营管理体系构建、产品质量管理。