HRD、HR经理、HRBP、人才发展部部长、企业中层管理者 （有2年以上HR工作经验的从业者）

课程寄语

HR能不能把业务支持好，服务好，本质不在于它是不是叫HRBP，是归人力资源部管还是业务部门管。

而在于HR到底要做什么，才是业务需要的。解答了这个问题，HR的发展才有出路，业务的发展才有驱动力。

——讲师陈雨点

课程背景

人是组织中最重要的资源，优秀的HR是通过对组织和人的联结产生业务价值的发动机。但我们更多地看到HR忙于日常事务或专注HR专业能力而对业务价值的创造感到无能为力，不少业务团队也由此认为HR只能处理功能性事务对业务价值的产生隔靴搔痒，所有在业务流程中不增值的事务都会被外包或走向消亡。如何捅破HR业务价值的窗户纸？

优秀的公司如何让HR的工作聚焦在业务的价值创造？

HRBP该如何定位自己？

如何让自己的专业能力围绕业务问题的解决并产生业务价值，如何从业务价值突破到战略价值？这是HRBP能力从优秀到卓越的重要标志。

本课程通过讲师讲解、案例解剖、小组讨论等授课方式，给培训对象带来全新的思维视角。教学中不仅有知名企业的实操案例、经典方案，也有导师亲身带领的项目复盘，启发受众的深度思考，并将理念、思维、方法引入HR战略制定及日常解决方案中。

课程特点

授课形式：理论讲解+案例分析+讨论演练+互动答疑

突出思考和实践，用理论、案例实践是受众醍醐灌顶，构建HRBP成长的动力系统，增强HRBP解决方案的能力和动力，其中理论讲解30%，案例分析50%，讨论演练10%。，互动答疑10%。

课程收益

1.掌握HRBP的角色模型，增强角色认知；

2.学习标杆企业三支柱的价值及运作方法

3.全方位提升HRBP在组织中的影响力，有效推动组织发展与变革；

4.掌握HR业务解决方案的有效方法与工具；

5.促进HR战略价值实现的思考。

课程原价：6800元/人

费用包含：培训费、茶歇费、教材费。不含食宿及交通费

课程大纲

第一部分 华为人力资源的运作及问题发现

华为人力资源的发展历程与阶段

华为业务发展的管理诉求

外部客户洞察反馈的管理问题

顾问访谈利益相关者的关键发现

第二部分 华为人力资源三支柱变革

三支柱变革方法论

三支柱运作的价值

集团化企业三支柱协同配合关系

三支柱项目实施的管理要点

推行过程中可能的问题和解决方案

第三部分 华为HRBP体系运作实践

华为HRBP角色模型与角色定位

华为HRBP关键业务活动

华为HRBP与Function HR的区别

华为HRBP与业务部门主管的关系

华为设置HRBP对业务部门的影响

第四部分 华为HRBP的选拔

合适HRBP的来源

HRBP管理者的选拔标准

HRBP专业人员的选拔标准

HRBP的成功转身

如何解决业务骨干转岗HRBP的成功率问题

第五部分 HRBP的赋能

HRBP赋能总体框架

HRBP赋能实施方案

应知应会

集中研讨

实战提升

HRBP常用工具

IBM-BLM模型

教练式辅导

新上岗干部90天转身

主管MFP

绩效管理

组织氛围建设

第六部分 HRBP如何切入业务

如何牵引绩效改进

如何设计解决方案

如何诊断组织问题

如何洞察理解业务

第7部分案例研讨与辅导

案例1：HRBP如何提升组织效能

案例2：HRBP如何进行人才盘点和规划

讲师介绍

陈老师：管理咨询专家、企业高管顾问、浙江大学客座讲师、香港城市大学客座讲师。

华为工作经历：14年华为工作经历，华为人力资源总裁助理、华为人力资源变革项目总监、华为资深人力资源专家。

2001-2014年在华为任职

7年+ 管理咨询业务经验；

6年+ 海外市场客户拓展经验。

全职参与华为公司战略级变革项目包括：

华为-IBM集成供应链项目（2001-2004）；

华为-Mercer公司高层治理项目（2004）；

华为-翰威特人力资源三支柱变革项目（2011-2013）；

华为“打赢班长的战争”向一线授权项目（2013-2014）。

2014年8月开始-现在，作为专业咨询顾问，专注为企业提供管理咨询和培训服务。

服务过的客户(部分）：北京中税税务师事务所、北京电子控股集团、中兴通讯、浙江金融资产交易中心、宁波金田铜业集团、中国智能交通集团、北京纳通医疗集团、深圳银雁金融集团、爱拼(iPIN)信息技术有限公司、广东戴思乐集团。

咨询服务解决方案：从战略到执行、组织变革管理、人力资源管理与转型、集团治理管控、海外市场拓展、品牌及政府关系建设等；