高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人

课程背景

企业老总都希望公司的库存越少越好。但是，库存为什么就降不下来？ 库存管理的挑战有哪些？电脑上的数据为什么老不靠谱？库存如何分类才合理，不同类型的库存在管理上有什么区别？项目性物品和重复性物品备库存的区别是什么？需求预测在备库存时如何科学运用？安全库存真的能确保库存“安全”吗？自用性备件的库存管理有什么特殊之处？如何减少库存物品的损耗？如何做好库存管理的优化与创新？

｛课程收益｝

库存管理的五大KPI指标

应对库存盘点管理两大挑战的方法

库存管理的两大智能化技术

准确进行库存分类

项目管理甘特图制作的十大步骤

库存管理的定量法和定期法

库存需求预测的五大步骤

安全库存设置的五要素

有效规避牛鞭效应

商贸类库存的分类及管理

有效减少库存的积压和损耗

推动现有库存管理的优化和创新

｛课程亮点｝

不同供应链类型的库存管理差异。

如何正确应用库存周转率？

库存盘点管理的完整流程

库存管理的核心内容和准确的逻辑顺序

原材料库存管理的十二大要素.

如何利用双线型的甘特图管理项目性库存?

如何利用库存曲线图直观分析库存现状?

如何计算经济订货量并在采购过程中合理运用?

如何计算库存持有成本率?

如何选取合适的时间序列预测方法来更准确地预测库存需求？

如何合理设定安全库存？

销售成品库存与原材料库存管理的差异有哪些？

商贸库存管理的特殊性？

备件库存管理的特殊性？

如何识别库存管理的优化和创新机会？

｛开营日期｝（暂定）

2020 年4月

一 二 三 四 五 六 日

13 14 15 16  17  18 19

开营及第一堂 第二堂

14:00-17:00 14:00-17:00

20 21 22 23 24 25 26

第三堂 第四堂及结业

14:00-17:00 14:00-17:30

｛授课方式｝：远程视频直播

｛价格｝：抗疫特价2500元/位，有效期至4月底。（线上正常价3500元/位。线下正常价4500元/位）

｛学员须知｝

1.学员进入该课程的直播间，需输入密码参与听课。

2.学员在手机或IPod上实时观看视频直播。

3.整个直播过程中，讲师将组织学员进行案例讨论，以在线趣味测试的方式激发学员的好奇心，增强学习过程的互动乐趣。

4.每次授课的内容可回放（每堂课结束后的第二天晚上24：00前有效），以便学员补漏没有记录的内容，或复习当天的内容。但回看时，双方无法互动。

5.学习完成后，训练营将进行在线的学习考试。以检测学员学习的参与度，同时帮助学员巩固课程知识。考试可由单选、多选、问答多种类型题目组成。训练营会将各次的考试成绩汇总报于学员公司的HR。

6.训练营结束时，学员将在线填写培训评估表，以便于我们不断改善各项工作。

7.课程培训结束后，学员需根据本职工作，在线撰写本次课程的学习总结报告。训练营将把此报告转送学员单位的相关领导，供其参考。

8.学员提交学习总结报告后，训练营将颁发培训结业证书。

9.请在开课前，提前进入直播间，并熟悉各相关功能，以避免听课时，不知所措。

10.如欲回到当前页面时，请点击右上角，点击“浮窗”。

课程大纲

开营(第1天)：14:00–14:30

活动内容

讲师介绍

学员相互认识

听课的有关事项说明

学员听课准备的检查（学员讲义将快递至学员公司）

本训练营的内容概要

训练营平台各项功能的使用说明（小社群、在线讨论、考试等）

第一堂（第2天） 14:30-17:00

核心要点 案例分享与讨论

第一模块：库存管理难在哪里

库存管理与仓储管理有什么区别

我们为什么要备库存

需求的四种类型

选择何种类型的决定因素是什么

四种类型企业应该备什么

库存过高的缺点有哪些

企业老总对库存管理的要求有哪些？

如何计算缺货成本

衡量库存是否积压的指标有哪些

库存的呆滞期限如何设定

库存周转率的几种算法

如何计算某单品在单库的周转率

如何计算公司总库存的周转率

造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些

库存管理的绩效考核体系

某公司的资产负债表（Balance Sheet）

某公司的损益表（P&L）

三家公司哪家会倒闭？

某公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求

某公司某单品在单库的周转率

某公司总库存周转率的计算

某公司某原材料的缺货成本计算

门店缺货损失的计算

自用物品缺货成本的计算

第二模块：如何确保库存信息及时、准确

第一节：如何实施有效的盘点

盘点的KPI指标有哪些？

盘点亏或盈应不应该罚

全面盘点的工作流程如何？

盘点准备工作做些什么？

盘点管理的难度是什么？

四种盘点类型的比较

盘点的三种方法

盲盘与实盘的比较

如何做好车间剩料的库存管理

盘点不同KPI的计算差异

全面盘点的工作流程设计

第二节：如何减少盘损率

账实不符的产生原因

“负库存”如何产生、如何应对

对于无法点准的物品，如何保证数量

如何避免表格填错 无法点准的物品如何借助电子设备盘点

第三节：如何减少实库数据与电脑数据的时差

如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’

条形码的分类

如何编制条形码

什么是RFID?

什么是POS系统

什么是MES系统 商品条形码和物流条形码的对比

编制物流条形码的原理

手持终端功能展示

RFID技术应用场景展示

MES系统应用场景展示

第三模块：如何做好库存物品的分类管理

第一节：原材料（备件）及自用耗材如何分类

库存的类别有哪些

如何进行原材料（备件）及自用耗材的分类

不同类型材料的库存管理策略

什么是帕累托分类法

对采购物品进行ABC分类的目的

饼干加工厂的原材料是如何分类的

什么是Pareto(帕累托)分类法

帕累托分类的步骤

第二节：制造商成品如何分类

总仓成品如何分类

成品库存的分类管理策略

第三节：商贸库存如何分类

商贸企业的商品如何分类

经销商/大卖场的库存策略

电商的哪类商品应自己备

第四节：自用性备件如何分类

备件库存如何分类

第五节：什么是投机库存

库存的构成都有哪些

如何管好在途库存

“投机性”库存的管理

“季节性”库存的管理

第二堂（第2天） 14:00-17:00

第四模块：如何做好项目性物品的库存管理

项目性物品库存管理的挑战

订单进度计划制定的基本步骤

第一步：罗列某订单项目的生产采购活动

第二步：编制各活动的逻辑层次图

第三步：明确各项活动的预计工时

第四步：预测‘项目’完成总时间

第五步：分析交货延迟缺口

第六步：计算每项活动的时间缺口

第七步：调整相关活动的工期

第八步：采购、生产活动的优化

第九步：编制活动计划甘特图

第十步：计划执行的及时调整

什么是Microsoft Project软件

项目进度计划制定的基本步骤

开会前准备工作的罗列

某公司“抽屉文件柜”的生产采购甘特图

Microsoft Project软件

第五模块：如何做好重复性物品的补货管理

第一节：做好各库存物品补货管理的现状分析

如何分析各库存物品的补货管理现状

第一步：绘制该单品库存曲线图

第二步：在库存曲线图上标出订货日期

第三步：分析库存曲线图 某公司如何绘制库存曲线图

某产品如何确定补货点

某公司如何计算经济订货量

某公司如何计算库存持有成本率

如何用Excel进行定量法补货

冻结期计划模式下的补货

A公司当定期间隔等于订单响应期时，需要补货多少？

B公司当定期间隔长于订单响应期时，需要补货多少？

C公司是如何滚动式补货

第二节：正确选择适合于各物品的补货方法

如何选择适合的补货方法

什么是定量补货法

补货点与安全库存的区别

如何确定补货点?

影响补货点的因素

如何确定补货量?

如何计算经济订货量

采购订货的成本包括哪些内容

如何计算库存持有成本率

如何用Excel进行定量法补货

什么是双堆法

什么是定期补货法

两种补货法的比较

如何确定定期法的订货日期？

“冻结期”计划模式与补货的关系

影响定期法补货量确定的因素有哪些

情况一：当定期间隔等于订单响应期时

情况二：当定期间隔长于订单响应期时

当订单响应期太长时？

什么是滚动式补货

滚动式补货的要点

如何获知未来的需求量

第三堂（第3天） 14:00-17:00

第六模块：如何预测需求量

什么是时间序列预测法

时间序列预测的基本原理

如何实施时间序列预测法

时间序列预测的三大方法

什么是指数平滑法?

时间序列预测法的原理 – 反向模拟

如何衡量趋势性预测的误差性

误差率的比较

什么是标准差？

什么是正态分布?

计算标准差的作用

标准差的解读

如何选择较佳的预测系数

为什么要“先看标准差，再看平均值”

为什么要对预测值进行校正？

如何对预测值进行校正

如何预测年内各时段的需求量

什么是波动性指数法

老产品更换用备件的预测

指数平滑法原理展示

W物品是如何选择α值

时间序列预测法原理

某公司产品预测误差率的比较

用Excel计算标准差

某公司预测值的校正

某公司的波动性指数法?

某公司老产品更换用备件的预测

第七模块：如何减少安全库存量

什么是安全库存?

如何设定安全库存量

什么是1.5倍补货原则

如何降低安全库存的百分率

如何计算安全库存管理现状值?

怎样推算不能缺货时的安全库存量

如何降低安全库存

如何判断安全库存设定的合理性

某公司员工午餐如何备货？

1.5倍补货案例

安全库存管理现状值计算

某公司怎样推算不能缺货时的安全库存量

安全库存判断线

第八模块：如何做好自用性备件的补货管理

什么是备件生命周期-浴盆曲线

备件浴盆曲线的指导意义是什么

如何做好备件的补货管理

使用部门如何制定“备件需求计划”

浴盆曲线

备件需求计划表的制订

第四堂（第4天） 14:00-17:00

第九模块：如何做好库存管理的优化与创新

什么是戴尔线上销售模式

戴尔线上销售模式的优缺点

什么是“零库存”管理模式

“零库存”管理的三种形式

JIT供应的三种类型

如何提高供应商备库存的积极性

如何有效实施JIT供应方式

双方数据交换的方式

什么是Milk Run

Milk Run的利和弊

什么是VMI管理

什么是沃尔玛的VMI

如何做好自动补货系统

传统时尚业的运作模式

为什么需要渠道商

什么是牛鞭效应

如何降低牛鞭效应

什么是“越库运作”

越库运作与快递配送的异同

如何实施渠道扁平化

如何管理代理式商家的库存

如何管理买断式商家的库存

RDC与DC的区别

什么是多仓库的平方根原理

销售各地设仓的利弊

建立配送中心的利弊

如何计算门店缺货的损失

门店库存管理混乱的原因

如何量化理货员的考核指标

如何合理设定SKU数

戴尔线上销售模式

Smart轿车组装模式

戴尔公司如何提高供应商备货的积极性

沃尔玛VMI库存管理模式

传统时尚业运作模式

Zara运作模式

牛鞭效应案例

越库运作模式

多仓库平方根法则

宜家模式

第十模块：如何减少库存物品的损耗

库存损耗的类别

如何控制呆滞库存

工业品和自用品呆滞库存如何处理

衡量备件（耗材）库存是否积压的指标是什么

如何计算某备件（耗材）的缺货成本

备件（耗材）仓库应该归哪个部门管理

零售品呆滞库存如何处理

造成库存呆滞的原因

如何处理客户订单的变更要求

如何降低新品引入对原有库存的影响

如何做到“先进先出”

掏式摆放如何优化

如何禁止叠放物品

货板标识的基本内容

货板标识的作用

仓库的设计要求 某公司呆滞物品处理岗位的招聘要求

寄售网、库存积压网等

处理客户订单变更的正确顺序

“先进先出”对库位设计的要求

货板标识的内容

学员咨询与结业（第4天） 17:00-17:30

活动内容

讲师对学员听课期间所提问题的集中回答

学员的学习总结报告的辅导

填写对本次训练营的评估表

颁发训练营结业证书

其他活动

讲师介绍

方老师

现任某大型文化通信运营企业供应链管理部质量管理室经理

主要工作经历

广东省某大型文化通信运营企业（现职单位）

1.构建供应链管理体系，包括建章立制、流程建立、信息化、一体化规划等；

2.制定供应商管理办法和物资质量管理实施细则，负责供应商管理履约管理、供应商厂验工作和供应商物资质量检测工作；

3.负责集团各分公司的供应链管理考核，推动各分（子）公司持续降低库存，控制公司整体库存水平；

4.推动公司供应链管理的一体化，包括统一和集中订单管理，拟定物流配送中心工作方案等；

5.指导和培训分（子）公司业务人员，引导分公司管理层提高供应链全流程管理意识，培训具体业务人员如何高效开展供应链管理工作。

西门子欧司朗（中国）照明有限公司

1、参与优化供应链生产管理，提高供应链支持效率，同时降低了供应链管理成本；

2、总结分析供应链业务数据，找出业务优劣点并相应进行优化；

3、管理成品库存以及外采购供应商的原材料库存；

4、管理外采购供应商的KPI，包括订单履行的及时性和紧急响应的弹性；

5、协同其他部门支持重大和紧急项目的开展。

联想信息产品（深圳）有限公司

1. 根据企业年度、季度和月度业务目标，结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，同时确保订单及时、准确地流入供应环节；

2. 通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；

3. 全流程了解企业的供应链管理，发挥了订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，通过提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大地实现了客户的价值。

华为技术有限公司

1. 通过项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；

2. 制定绩效指标，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本。 协助货物在进口、出口环节顺利通关；

3. 全面了解了国际物流业务流程，并培养了对供应链管理端到端管理的意识，

主要成就

参与华为美洲地区巴西供应中心的建立，负责整个供应中心国际段的进口物流，以及管理OEM供应商的国际物流；

负责联想供应链端到端的监控和管理，从订单履约职能支撑公司市场占有率从全球第四升至全球第二；

参与现有单位供应链体系建立的调研规划，通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划，使得公司供应链体系为行业领先。

授课风格

问题式引导演绎，促使学员专注学习；工具式案例设计，确保学员掌握应用；

聚焦式业务讲解，提升学员职场阅历；开放式思维引导，激发学员举一反三；

生动式演绎讲解，巩固学员学习成效；及时更新行业最新最前沿知识，理论和实践与时俱进。