负责人才管理、组织发展、招聘的HR中高级管理者；参与企业内部人才选拔的业务中高级管理者；对组织和人才盘点有强烈兴趣的管理者

课程概要

一家企业之所以能够赢得市场、持续成长，归根到底还是在人才。每个领导者都非常了解组织对人才的需求，但缺乏盘

点整合的人才管理体系的组织，即使拥有全球最优秀的人才也是徒劳，人才盘点能帮助企业对组织结构和人才进行系统管理，实现人才的增值。然而，现实中，很多企业或团队可能面临如下挑战一一

□如何MOLMWl人才队伍，实现“上下同歡?

□组织进入倦怠期，如何驱逐“小白兔”，激发组织活力？

□人才度永上企业的游速度，如何构建秘的人才幡？

□企业初创期无咬RA才，人才W3留下一本,如何斷人才资源，实现优略汰？

□复杂组织，层级森严，如何提前识别高潜，为组织保留核心人才？

针对以上问题，我们特邀原联想高级组织发展专家、《人才盘点》作者李常仓老师，与我们一同分享《战略性人才盘点一创建人才驱动型组织》的精彩课程。本课程可以帮助众多HR全面了解企业人才现状，通过学习人才盘点工具、模型、实践等系统内容，配合实战演练的方式，帮助学员更好地掌握人才盘点技巧，并有效地进行转化与落地，成为真正的业务伙伴，从而为企业创造价值。

课程收获

1、 掌握组织与人才盘点的方法和步骤；

2、 学会制定人才盘点会议的原则和流程；

3、 理解与应用人才盘点技术：九宫格、继任计划；

4、 学习组织盘点的五大内容，设计组织结构；

5、 获取组织盘点的相关实操工具。

课程特色

1、只讲“干货”，提供可实际落地的工作表格、操作手册与模型;

2、深入一线，汇集数十家国内知名企业人才盘点的实践经验;

3、分享案例+实践演练，帮助学员理论落地为实践。

课程大纲

导入

1、人才盘点的意义

2、组织与人才盘点的框架和步骤

(1)三级人才盘点体系

(2)组织与人才盘点的主要内容

(3)组织与人才盘点的关键任务

场景一：盘点项目设计与启动

随着公司业务、规模的快速扩张，对组织、人才提出了更高的要求。作为公司总部的HRD,你决定开展一次组织与人才盘点工作。根据了解到的信息，思考你该如何准备盘点项目？

1、人才盘点标准

(1)识人中的盲点

(2)绩效标准

(3)能力标准

(4)潜力标准：高潜力人才模型

(5)练习：该谁当CEO?

2、人才评价技术

(1)研讨：选择和应用测评工具方面的挑战？

(2)案例：应用测评的常见误区

(3)如何选择心理测验

(4)调研类测评工具：360度评估、员工敬业度等

场景二：基层

盘点将从分公司基层开始：在某分公司，作为评委小组的一员，通过述能会的形式，对核心岗位人才进行盘点。

1、述能会技术

(1)述能会是什么？

(2)述能与述职的差异

(3)如何提高质量的问题

2、模拟演练：述能会提问及打分技术演练

场景三：事业部级盘点

结束了对核心人才的盘点后，作为事业部负责人，如何从事业部层面对组织和人才进行盘点？

1、人才地图与继任计划

(1)九宫格人才地图

(2)强制排序

(3)继任计划

(4)组织与人才行动计划

2、人才盘点会

(1)人才盘点会议原则

(2)人才盘点会议流程

(3)人才盘点会议运营的核心观点

3、模拟演练：事业部人才盘点会演练

场景四：公司战略级盘点

站位进一步提高，作为集团公司的VP,如何从战略层面对组织和人才进行盘点？

1、组织盘点五大内容

(1)组织结构设计

(2)人员编制

(3)组织能力盘点

(4)关键岗位人岗匹配

(5)领导班子诊断

2、组织盘点工具表格

3、案例：组织盘点案例解析

总结

1、盘点目的各不相同，如何选择适合的盘点方法？

2、最佳实践分享

3、总结与问答环节

讲师介绍

李常仓

实战经验

工作10余年来，致力于人才管理和领导力开发，曾任联想高级组织发展专家，对企业的业务运营和操作实践有深入的理解；曾在HayGroup等咨询公司任职，在组织战略发展、领导力开发、企业大学等领域有深入研究。

专业背景

著有《人才盘点》一书，在企业人才战略制定、高端人才测评与识别，以及领导力发展项目设计领域，有丰富的经验。接受过PDP、OPQ、HOGAN等测验的教练认证。

主讲课程

卓越人才管理师、卓越人才测评师

服务客户

联想、小米、长安汽车、大众汽车......