企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬、招聘主管等相关中高级管理者

课程背景：

现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业招聘、绩效考核与薪酬管理实战特训班”。 旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加！

课程目标：

帮助学员掌握招聘与面试的流程及方法；提高专业面试技术水平

帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系。

帮助掌握如何充分发挥薪酬的两个激励，及薪酬体系设计如何体现三个公平。

课程大纲：

有效招聘与选材――基于行为事件的面试技术

一、成功招聘经理有责，有效选材对你很重要

 招聘如何为公司带来竞争优势

 招聘失误的代价

 招聘中的常见问题

 何谓有效的招聘？

 招聘流程及可能的误区

二、面试前的准备 如何有效配置人力资源，避免“招聘塞车”和人员冻结

 确定招聘标准：给应聘人画画像

 筛选简历的技巧

 工作动力分析法在招聘中的应用

 如何进行电话面试

 如何准备面试问题

 如何安排面试环境

三、面试中的技巧，如何破冰

 行为事例分析法：经典的面试原理与方法

 何谓ＳＴＡＲ

 无效的行为事例　――　假行为事例

 无效的行为事例―――　不完整的行为事例

 提问的技巧

 如何跟进

 常见问题分类举例 如何分辨身体语言

 如何做笔记

 控制面谈节奏和气氛

 结束面谈做什么

 情景模拟：面试

四、面试后的分析决策　工作动力分析法

 分析评估面试结果

 录用决策注意事项

 确定录用者之后的行动

 如何顺利岛城聘用协议

 试用期管理

五、其他选材方法――业务考试

 电话面试

 心理测验

 情景模拟

六、招聘成本的控制与效果评估

 招聘经理如何控制招聘成本

 招聘效果的评估与调整

 招聘管理体系的不断优化

策略性薪酬体系设计

第一单元：薪酬理念和薪酬结构

1、薪资结构的定义；

2、薪酬包括的内容；

3、岗位工资、绩效工资、技能工资、福利工资

4、职务薪酬制/年薪制；

5、技术/能力薪酬制；

6、薪资报酬与福利的定义、概念、种类和作用；

7、薪资、福利及薪酬体系的构成比例；

8、财务性报酬体系和非财务性报酬体系；

9、福利体系的构成

第二单元：薪酬设计中的核心技术：职位评价

一、职位评价概述

1、职位评价的目的

2、职位评价的流程

3、职位评价的内容

4、职位评价的要素选择

5、职位评价的原则

二、职务评价的方法与实施步骤

职位评价的方法

1、职务排序法

2、归类法

3、因子比较法

4、因子计分法

职位评价的各种方法比较

传统职位评价法的优点缺点分析

最新职位评价软件系统介绍

职位评价实战演练

第三单元：策略性薪酬体系设计

1、薪酬管理的流程；

2、薪酬管理与变革；

3、阶段式与宽段式薪资结构设计；

4、如何应用岗位评价分值调整薪酬结构；

5、有效的薪资管理和人力成本控制方法；

6、如何应用延期支付和合理避税；

7、如何有效使薪酬与绩效契合；

8、薪资管理最新方法和工具介绍；

9、企业的整体报酬系统；

10、有效率的报酬策略；

11、年功报酬价值观与职位报酬价值观的差异和优劣；

12、策略性薪资观的价值模型；

13、薪资管理趋势及市场薪资调查；

14、如何确定公司之薪资政策线？

第四单元：薪酬案例分析

通过实际案例分析摩托罗拉、朗讯、爱立信、贝尔、等公司等那些能成功吸引和保留优秀员工的公司有哪些更具有竞争力的办法、技巧来设计和管理薪资体系的？

如何建立有效的绩效管理体系

一、绩效管理的重要性

 人力资源价值链与绩效管理；

 世界先进企业的经验；

 中国企业的绩效管理经验；

 企业操作绩效管理的三个境界；

二、构建完整的绩效管理体系所需要考虑的问题

 长周期还是短周期；

 考核行为还是考核结果；

 短期业绩还是长期业绩；

 团体业绩还是个体业绩；

 某个不同层次的考核方法的异同；

 某公司的绩效管理体系的分析；

三、常用的绩效管理方法有哪些？理想的绩效管理模式是什么？

 关键事件法

 模糊感觉判断法

 排序法

 工作标准法

 360度评估法

 KPI法

 理想的绩效管理模式是什么

四、如何构建以战略为基础的绩效管理体系

 通过工作分析寻找考核指标的操作办法与优缺点；

 鱼刺图的操作要点与操作流程；

 什么是平衡计分卡；

 战略地图应该如何编制；

 几种方法如何综合运用；

五、职能部门如何考核？

 职能部门与业务部门的区别

 职能部门考核的特点

 职能部门的定性指标如何操作 如何进行计划阶段的绩效沟通；

 如何进行辅导阶段的绩效沟通；

 如何进行评价考核阶段绩效沟通；

 如何帮助员工改进与提升绩效；

六、如何编制目标责任状

 目标应该如何制定

 目标如何定义，才能避免歧义；

 是应该加分还是减分----计分规则的编制；

 权重如何设定才合适？

 如何避免被考核者只关注KPI，而别的工作不闻不问——主要业绩与基础业绩之间的关系；

七、能力态度等行为标准应该如何评价

 什么是行为标准；

 行为标准如何定义；

 行为标准如何评价与操作；

八、如何构造企业的绩效管理体系

 如何选择考核的周期；

 长周期与短周期的绩效管理流程；

 是按照团队的业绩还是个体的业绩评价员工；

 绩效管理与奖金发放；

 绩效管理与培训体系；

 绩效管理与晋升体系；

 在企业构建完整的绩效管理体系中各个部门的职责

 构建绩效管理体系的步骤

 领导在构建绩效体系中的作用与注意点；

 直线部门在构建绩效体系的作用；

 选择什么样的时机构建绩效管理体系；

九、绩效沟通的的几个阶段