董事长、创始人、公司CEO/总裁及副总裁 高级管理者、战略负责人、人力资源负责人、营销负责人、市场负责人、销售部门负责人、产品研发负责人及主要业务部门负责人

课程背景

“永远不要考虑什么全面的战略进攻，我们没有这个实力，比我们强大得多的西方公司也不具备这样的实力，当它们四面出击的时候，就陷入了危机。每个阶段要确定一个突起的战略切入点，不要平行拉开战线，全面出击不是我们的优势。”

——任正非

大量事实证明，“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”：

1、公司战略与业务单元战略未形成上下良性互动，战略缺乏共识；

2、规划凭借“拍脑袋”，没有以“市场发展及竞争形势”分析为依据；

3、没有根据公司自身资源条件，进行战略取舍和资源聚焦；

4、没有支撑战略执行的关键行动计划和举措，战略“纸上谈兵”；

5、战略规划与年度计划缺乏有效衔接，没有动态调整和滚动执行

华为公司战略部部长、全球区域营销部部长与您一起分享并使您获得：

l 理念先行——明确战略对创造业务价值的重要性，以及如何保证战略的贯彻执行；

l 方法跟进——理解战略规划管理体系的基本构成和核心方法与工具；

l 学以致用——了解战略制定的核心输出和应用。

课程大纲

一、华为的三次业务转型

1、华为今天的成就，来自业务转型的成功

- 华为的三次重大转型及其战略价值——从B到C的演变路径

- 华为如何确保业务转型取得成功——华为管理变革的系统模型

2、华为转型战略决定了管理变革的方向

- 如何制定适合企业自身特点的转型战略——从价格竞争到价值优势

- 华为转型战略与业务目标和考核激励的高效联动——战略必须快速“落地”

3、华为如何打造市场驱动的高绩效组织？

- 华为市场驱动的流程与组织变革——脑袋变了，身姿也要跟着变

- 华为前方“铁三角”+“前后协同”的组织体系——“少将班长”的项目型组织

二、“战略落地”——企业战略的组织制定和监督执行

1、战略管理的核心理念和常见误区

- 什么是公司战略？

- 影响战略共识的主要因素和常见问题

- 战略管理的挑战：如何将战略转化为行动

2、“参谋不带长”——战略的范畴和组织体系

- 企业战略的组成

- 华为如何定义战略的范畴

- 华为战略规划组织的演进和经验教训

3、 “战略和战役两层皮”——战略制定的关键

- 战略制定的核心出发点

- 战略制定的BLM框架模型

- 战略制定的流程、工作步骤和组织实施

4、“敏于行”——战略落地的关键

- 战略解码框架

- 基于战略的目标分解和考核指标制定

三、“总结过去、开创未来”——企业战略制定

1、企业战略复盘（回顾和诊断）

- 战略复盘——目标回顾和结果评估维度

- 战略复盘——原因分析方法和案例

- 战略复盘——总结和判断

2、企业战略制定

“工欲善其事，必先利其器”——战略规划方法论

战略分析——业务发展愿景和3~5年战略目标

战略分析——市场洞察

- 行业发展趋势、价值链变化与市场空间分析

- 竞争趋势和客户选购因素变化

- 机会与威胁

战略分析——创新焦点

- 公司综合实力和市场地位

-企业核心能力分析（经营、技术等）

-内部现状分析归纳：优势与劣势

战略决策——业务设计

- 关键战略组合方案——SWOT分析

- 产品分析和决策（含模型和工具）

- 客户（市场）分析和决策（含模型和工具）

战略决策——关键行为

-主要业务单元战略审视（目标和关键举措）

- 战略机会点选择（含模型和工具）

- 关键措施

排兵布阵——目标与考核

-3~5年财务目标和关键非财务目标路标规划

-确定关键资源（如人力资源等）的配置基线

- 关键考核指标设计原则

讲师介绍

主讲嘉宾 华为公司战略部部长、全球区域营销部部长——兰涛

17年华为工作经历。 历任预研部技术总经理、公司战略部部长、全球区域营销部部长等职，主抓产品战略规划与创新；主持过公司级3~5年战略和业务规划、海外区域级3~5年业务规划和营销计划等。2010年主持与IBM的公司级MTL（从营销到商机）战略变革咨询项目，担任华为企业BG方项目经理，具有丰富的战略与变革咨询、全球化合作经验。

12月28日周六 企业家领导力哲学与华为实践

——经营致胜的根基

最新全球CEO调查：84％的CEO表示他们仍在寻求改变领导团队的方法，以改变现状。日益加剧的地缘政治风险、几乎必然面临的环境与运营风险，这一切都使得他们比之前任何一代商业领袖更加紧张。

课程大纲

一、领导力的认知升级

巨变时代为组织赋能的价值

对领导力的再认知

成长领导力模型

领袖与领导力

领导者的责任

愿景与使命

价值观

战略领导力

组织领导力

领导与管理

领导力面临的各种挑战

提升领导力的关键策略

讲师介绍

华为子公司董事、国家总经理、华为领导力哲学高研班项目负责人——刘全伟

在华为公司工作二十多年，曾任华为公司子公司董事、华为大学管理者学习发展部部长、全球技术服务人力资源部长、国家总经理、片区交付与服务副总裁等各种管理职务，遍历了世界大部分的国家，对各个国家的文化特点和文化差异有比较深刻的理解，在华为大学从事近五年的管理培训工作，主导和参与了多个公司级战略赋能项目，包括覆盖全体中高管的“管理哲学研讨”项目、“国家总经理角色认知”项目、及近10多个关键岗位的角色认知项目、战略预备队项目等等，并接触学习了世界顶级领导力和管理大师的管理思想，包括拉姆.查兰、肯.布兰佳、巴里.波斯纳、西点军校领导力开发负责人杜林松上校（博士）等。

离开华为后，曾在湖畔大学、长江商学院进行过授课分享，得到学员们一致好评，遂为上海喜马拉雅公司管理顾问，以及广州一家产业互联网独角兽公司总裁和创始人管理顾问。

12月29日周日 支撑价值创造的华为绩效与激励实践

——组织活力之源

组织活力的提升，有各种模式和方法，通过薪酬和激励确是非常重要的手段。正因为有了不断变革和演进的薪酬和激励政策，才能促使华为不断的提高个人和组织活力，为华为在全球市场的攻城拔寨提供源源不断的火力支援。

对于我们的企业而言，如何才能把薪酬激励政策变成企业发展的源动力，也就是任正非所说的“如何才能分好钱”，就成了企业经营和管理里重中之重的问题。

华为人力资源变革项目负责人与您分享并使您获得：

理解华为绩效和激励的顶层设计

理解华为绩效结果在激励中的应用

了解华为在全面激励方面的管理理念和实践

深入华为员工持股计划和时间单位计划的实践

非上市公司股权激励工具介绍

课程大纲

Part 1、华为绩效管理

●华为战略解码体系

●华为组织绩效管理

●华为个人绩效管理

●绩效结果的具体应用

Part 2、华为全面激励体系

●华为激励体系整体架构

●华为激励体系的底层逻辑

●华为激励分配的规则

●华为非物质激励运作

Part 3、华为中长期激励实践

●华为股权激励方案的起源和演进

●华为ESOP方案的定位和价值

●华为TUP方案的定位和价值

●两种方案的适用性和差异性

Part 4、非上市公司股权激励工具

●实股类、期权类、利润分成类工具

●股权激励的实施条件和布置

讲师介绍

主讲嘉宾 华为海外国家公关总监、人力资源变革项目推行负责人——陈雨点

2001年应届加入华为， 14年华为工作经历，历任变革项目推行总监，海外国家市场拓展/公关事务总监，集团人力资源总裁助理，参与及推行过HR三支柱、区域组织变革、打赢班长的战争-一线授权变革等。曾带领东南亚7个国家的市场拓展团队实现了多个国家从0到1的突破，带领团队取得了地区部总裁奖、集团金牌团队、金牌个人等奖励。