研发经理\总监、PMO成员、测试经理、项目经理、研发骨干、和研发相关的周边部门业务骨干（如生产、技术支持等）、希望了解研发项目管理的人员等。

课程概要

华为的产品研发秘密—IPD体系

1999年，华为耗资5.8亿人民币，向IBM引进IPD，这是华为当时一年的利润总额。这也是华为由优秀走向卓越的关键一步。华为为什么这么成功？市场上有无数的观点。然而，无可争议的是，拜师IBM、总耗资20亿元的IPD，绝对是华为致胜的关键因素。

集成产品开发（IPD）是IBM公司经过五年实践，总结出来的一套领先、成熟的研发管理思想、模式和方法，根据大量成功的产品开发管理实践总结出来，并被大量实践证明的高效的产品开发模式。有了华为的优秀实践案例在前，数年来，已有众多企业效法华为引入IPD或类似体系，并努力践行，但效果参差不齐，有些借此步入了产品创新的快车道，也有些企业无法有效执行，更多企业的所谓IPD，只有其型而无其神，没有达到预期的目的。那么到底是哪里出了问题？

 IPD与其它研发管理模式有何差异性？

 如何在企业成功实施IPD体系？

 IPD实施的核心要素有哪些？

针对以上问题，我们特邀原华为项目管理总监谢宁老师与您一同进行探讨学习。本课程站在现代研发管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD）模式与大量的实际案例分析，从产品战略规划、研发组织平台、研发流程、技术研发体系、研发绩效及激励机制等主要方面，对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述，真正帮助学员理解和掌握集成产品开发思想和方法，并运用于实际的工作当中。

课程收获

企业收益：

1、系统建立集成产品开发（IPD）现代研发管理体系，搭建整体框架；

2、借鉴领先企业IPD成功实践经验，引进国际上先进成熟的研发管理模式；

3、培养具有全面系统IPD思维的人才，促进企业IPD管理体系的落地。

岗位收益：

1、深入了解产品开发的成功规律和关键成功因素；

2、系统掌握IPD研发管理体系的整体架构、思想和方法；

3、掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面；

4、学习IPD如何做到研发以市场为导向，IPD如何实现跨部门的有效运作；

5、学会应用IPD来解决企业产品开发面对的问题。

课程特色

1、系统性：从产品战略规划、研发组织平台及技术研发体系等方面，对研发体系的建立进行系统全面的阐述；

2、思想性：站在现代研发管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD）模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解，对学员来说，是一场思想的盛宴；

3、整合性：课程中贯穿了研发体系与企业其它体系整合的思路和策略，让学员掌握融会贯通的方法；

4、互动性：启发式教学，通过大量的案例，引导学员思考并反馈，让学员在互相沟通讨论中，掌握知识点；

5、实用性：提供大量新产品开发流程、项目管理模板等工具，学员学完即用，保证课程落地效果。

课程大纲

一、华为IPD体系的实践及IPD整体概述

1、华为研发在发展历史中遇到的转型问题及IPD对应解决措施介绍

2、IPD给华为带来了什么样的价值及变化？

3、团队组建、研发管理面临的典型问题

4、研发管理体系的水平等级划分及演进

5、IPD的来源:《培思的力量》

(1) PACE的框架

(2) IBM转型和IPD

(3) 华为转型和IPD

6、IPD核心思想

7、卓越的研发管理需要系统的解决方案

(1) 关于研发管理解决方案的几个疑问？

(2) 研发管理系统解决方案之业务分层

(3) 研发管理系统解决方案之流程

(4) 研发管理系统解决方案之工具与技术

(5) 研发管理系统解决方案之能力中心

8、IPD核心思想融合在IPD框架中

二、市场管理及产品规划

1、业界公司在市场管理方面存在的主要问题

2、阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）

(1) 市场评估的内容及输出——机会、威胁的识别

(2) 市场评估：业务设计（Business Design）的内容

3、阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）

(1) 为何要做市场细分？

(2) 如何进行市场细分？——八种细分市场的类型

(3) 低创新度的行业该如何细分或创新？

(4) 市场细分要注意的问题

4、阶段三：组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）

(1) 战略地位分析（SPAN）

(2) 对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估

(3) SPAN与FAN分析，并与业务目标结合起来

(4) 如何挑选细分市场和机会？ 5、阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）（细分市场的业务计划）

(1) 业务战略规划的过程

(2) 利用安索夫矩阵弥补业务目标的差距

(3) 案例：细分市场的业务计划模板

6、阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）

(1) 组合路标排序的六个步骤

(2) 评估要素

(3) 整合为公司级的项目清单

(4) 通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排

(5) 产品线业务计划模板（示例）

7、市场管理流程输出――产品线、产品包的业务计划

小组研讨：请选定的一个细分市场，制定该细分市场的业务计划。

三、产品需求管理

1、很难通过“问”来挖掘需求原点！

2、如何理解需求？--需求的属性

3、端到端的需求管理框架

4、常用的需求搜集方法和活动

5、$APPEALS方法在需求管理中的运用

(1) $APPEALS整体介绍

(2) $APPEALS的每个维度都包括了多个二级要素（示例）

(3) 案例：某产品的$APPEALS工具的应用

6、需求挖掘的五种主动方法

(1) 将关键需求做到极致

(2) 案例：手机产品、遥控器产品——需求分析要瞄准痛点，钱要花在刀刃上

(3) 练习：某喷雾剂的需求分析

(4) 小组研讨：请应用$APPEALS进行标杆产品进行对比

四、结构化的产品开发流程——主流程

1、在新产品开发流程中设置哪些业务决策评审点，设置哪些一级技术评审点？

2、IPD各阶段流程介绍

(1) 概念阶段流程

(2) 计划阶段流程

(3) 开发阶段流程

(4) 验证阶段流程

(5) 生命周期阶段流程

3、市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么，有什么重要活动？

4、在新产品开发流程中，如何体现并行工程？技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理活动是如何并行的？

5、为什么很多公司的并行工程落地不了？——通过DFX能力建设案例说明

6、案例：H公司新产品开发的阶段划分

7、IPD流程的要素：活动说明、模板、检查单、作业指导书，举例

如何克服流程与效率的矛盾？——项目流程的裁剪

五、结构化的产品开发流程——支撑流程

1、IPD关键支撑性流程之测试管理流程

2、IPD关键支撑性流程之产品数据管理

3、IPD关键支撑性流程之试制验证

4、IPD关键支撑性流程之质量管理

如何建立高效的技术评审机制

5、IPD关键支撑性流程之项目管理

(1) 项目管理与IPD主流程的关系

(2) 如何做好IPD项目管理

6、小组练习：请各小组讨论公司的流程框架/某领域在开发流程中的框架

六、决策评审——减少决策失误与浪费

1、缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例

2、新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的

3、产品开发决策评审的内容和依据——决策要素、各阶段业务成果

4、各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例

5、产品开发决策团队的组成、职责

6、产品开发决策低效的原因

七、IPD组织建设

1、研发项目的常见组织形式

职能型、项目型、矩阵型组织优点、缺点、适用性

2、IPD的团队与组织管理的三座大山

3、构建支撑IPD体系的跨部门团队

(1) 产品线与资源线交叉的重度矩阵结构

(2) 产品线组织模式

(3) 产品经理的角色及职责

(4) 高层决策团队

(5) 重量级的跨部门团队PMT、PDT、LMT等

4、IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式

(1) PDT经理的职责

(2) PDT代表的职责

(3) PDT外围成员的职责

(4) 职能部门经理的职责

(5) 实践案例及问题澄清：这些角色/职位的职责区别

5、IPD对PDT经理的技能要求

(1) 业务才干

(2) 开发技能

(3) 市场技能

(4) 项目管理能力

(5) 团队合作技能

6、如何培养PDT经理

(1) 周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能

(2) 参加项目经理知识和技能培训

(3) 通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验

(4) 与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨

(5) 自我批评总结，不断学习总结，改正错误

(6) 最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子

7、实践总结及问题澄清：如何运作好强矩阵结构？

8、学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题？

专家简介

原华为项目管理总监 谢宁

实战经验

IPD研发管理专家。拥有多年华为等知名高科技企业产品研发管理和项目管理工作经验，先后担任项目管理总监、运营总监等职位，在长期的实践中积累了丰富的研发管理经验。曾成功主持了国家电网电科院科研项目、方太厨具研发管理优化等知名公司的重大项目，成功完成了多家企业产品研发项目流程和管理体系的建设和落地，在研发管理推行方面具有丰富的实战和咨询经验。

专业背景

著有《智慧研发管理》畅销书。

授课风格

实战经历丰富，内容务实，案例分析透彻，注重实战演练的开发，通过互动式教学方法，保障学员的参与性和互动性，针对学员工作中遇到的实际问题进行答疑指导，让学员更好掌握课程内容，并运用于工作中。

主讲课程

基于BLM（业务领先模型）的战略制定和战略解码、从需求洞察（分析）到产品规划、集成产品开发IPD、研发项目管理实战演练等。

服务客户

小米、一汽集团、比亚迪、国家电网、方太厨具、交通银行、平安银行、佳通轮胎、视源电子、卡姿兰集团、南玻集团、天涯社区……