房地产企业总裁、副总、战略/投资/财务/策划/设计/营销/工程/成本/运营等职能部门总经理、分公司总经理、项目总经理、项目管理团队、运营管理团队、职能部门与计划管理有关人员。

【培训费用】 4800元/人（包含：培训费、会场、讲义资料、讲师、税票）

【课程目的】

1.建立于企业特质相匹配的系统、完整的房地产运营管理体系;

2.从运营管理中的角色认知、边界、体系及职能模块等深入剖析;

3.纯干货：全面解析万科等标杆房企运营中的难点与关健点;

4.熟悉撑握运营中的三大核心管理模块：计划-会议-绩效。

【课程收益】

1、运营管理就是管管计划节点，统计经营数据吗?

从计划管理提升至运营管理--从时间维度管控到财务维度管控

2、运营管理有套路可循吗?

运营体系建立--运营管理体系搭建及落地工具

3、运营管理该管什么?从何处入手来管?

如何开展运营--全周期、全专业维度实施运营管理的关键触点

4、如果说卖房子是营销的专业能力，盖房子是工程的专业能力，那运营有没有专业能力?应该赋予运营管理怎样的职责?

运营专业能力建设--目标制定、资源管理及利润监控

5、运营管理的事项纷繁复杂，需要多少人才够用?这么纷繁复杂的信息，你能指望管理层都听得进去?

运营管理的指标化--运营管理指标体系，实现驾驶舱式的可视化管理

6、运营管理应该具备哪些基础职能才能发挥出应有的作用?

运营管理职能模块的运作--计划运营、会议管理、流程管控、信息建设、组织绩效

【课程大纲】

一、运营管理的角色定位

1.为什么需要运营管理

标杆房企在运营管理上“先人一步，硕果累累”

运营管理的竞争在“获取土地阶段“即开始显现

1.运营管理的角色定位

发动机和监控者

2.运营管理管什么

1)管目标:

经营目标下的项目运营维度分解

年度经营目标责任书编制与跟踪管理

设置运营指标体系

目标与指标追踪

2)管控进度7大控制点注意事项

一控--过程监控

二控--重要节点

三控--关键节点

四控--项目开发周期

五控--关键节点和专项计划

六控--证件管理

七控--特殊管控点

3)防风险主要是要是是什么?

事前组织监控注意点

始终过程监控注意点

二、运营管理的关键触点

1.房地产开发业务链中各阶段的关键触点

项目论证阶段--项目拓展：战略规划支撑

项目策划阶段--定位策划：运营定位

设计管理阶段--设计管理：产品决策(启动版开发纲要)

工程管理阶段--报建管理：

计划执行与新政影响评估

采购管理：合作资源评估与计划匹配

成本管理：目标成本及动态监控

工程管理：供应节奏

销售管理阶段--销售管理：销售目标制定与分解

产品交付阶段--客户服务：满意度及缺陷反馈

2.房地产开发职能管理的关键触点

财务管理--利润目标制定及分解

人力资源--管理效能

3.各关键触点的管控分工及落地工具

关键触点成果--文件和模板

关键触点的分工及协助--集团和城市公司之间

三、运营管理的体系化

1.运营管理体系分类及标杆企业的管控体系分享

2.运营管理体系框架--以运营角色定位和运营指标体系为出发点搭建

3.运营管理体系--规划：收益跟踪管理体系

标杆房企收益跟踪工具--动态运营表

案例分享

4.运营管理体系--控制：资源跟踪管理体系

标杆房企资源跟踪工具--六季度资源分析表

案例分享

5.运营管理体系--评估：高效运营评估体系

公司层面评估指标

项目层面评估指标

经营目标制定案例分享

6.运营指标体系--将运营管理从繁杂无章的事务管理转向指标管理，有助于判断公司运营短板，提前布局防范风险

7.项目的运营定位--我们对每个项目都要求既卖得快又卖得贵对吗?

8.运营指标体系--将运营管理从繁杂无章的事务管理转向指标管理，有助于判断公司运营短板，提前布局防范风险

9.按照项目运营定位匹配侧重指标--匹配案例分析讲解

利润型--指标选取的依据

匹配案例说明

平衡型--指标选取的依据

匹配案例说明

现金流型--指标选取的依据

匹配案例说明

四、运营管理的职能模块

1.计划管理--时间管理的延伸

计划来源--战略规划

标杆企业计划模式分享

计划编制“七宗罪”及编制原则

计划管理--节点的新意义、关键路径、开发地铁图

计划管理延伸--整体开发策略及节奏

2.会议管理--与计划相匹配的会议决策体系

三级会议体系--匹配3S模式决策体系

一级会议--战略类会议

二级会议--经营管理类会议

三级会议--项目开发类会议

标杆企业会议决策体系--集团层面和一线公司层面

如何提升会议决策效率--会议地图

产品决策

开发全周期关键决策

3.流程管控--开发价值链管控：聚焦高价值阶段

管控权责--案例解析

关键专业流程--标杆企业流程

4.组织绩效

匹配运营指标的组织绩效激励--结果类与过程类指标设置

总结讨论

课程案例：

案例：万科某城市公司170人、销售70亿的公司组织架构

案例：多项目城市公司的3级决策体系

案例：广州万科一级、二级决策清单

案例：万科4大管理系统的主要职责

案例：万科区域公司设置的演变与得失

案例：万科各专业系统的总部管控方式

案例：2000亿万科的核心运营之道

【金牌讲师】

曲老师：

原万科集团本部运营高管，统计学硕士，深圳著名房地产职业经理人，于2008年加入万科，从事运营管理6年，风险管理1年，负责公司经营战略、计划分解、统筹会议、风险防控等工 作，专长于计划管理、流程管理、会议管理和风险管理工作，特别在全生命周期运营管理和全专业运营管理方面有深入研究。

曲老师4年万科本部及城市公司运营管理经验，经历公司从单项目向多项目运营的转型期，公司规模从初创成立到50亿级规模，运营项目品类丰富，即包括传统房地产开发全品类(首置首改、再改、高端等)，也包括旅游度假、综合体等新品类项目。对房地产全开发流程和项目运营管理有深刻了解和实战经验，完成房地产全景开发流程梳理，实现从计划管理向运营管理的转变及探索，并开发出适应不同阶段运营管理需求的工具。

现任某100亿房地产集团运营负责人，从另一个层面开展运营管理，任职运营负责人兼职内部讲师，在万科的运营管理体系基础上，发展出适用于现有公司的运营管理体系，以“全专业、全周期”为特点，以资源管控、利润管控为重心，以战略实现为导向，通过绩效和激励辅助管理意图实现。兼职集团内部讲师的同时，主要为新员工讲解运营管理，辅助新员工形成以运营目标为导向，促使公司形成合力，以讲课风格和内容获得内部好评。