董事长+核心高管团队（每家企业 8 人）

课程背景

为什么大部分企业绩效激励没有成效？因为这些企业的绩效激励仅仅是考核评价与奖金分配，而脱离了绩效激励的终极目标——价值创造。

华为的绩效激励之所以能让18万华为人“力出一孔，利出一孔”，本质上是因为华为的绩效激励是一个完整的价值链体系。价值评价牵引持续为客户创造价值，价值分配成为价值创造动能。

1、全力创造价值：为谁创造价值（以客户为中心）？如何创造价值（战略+流程）？

2、正确评价价值：谁创造价值（组织+个人）？如何评价价值（组织绩效+个人绩效）？

3、合理分配价值：分配什么价值（薪酬+机会+权利）？如何分配价值（工资包+奖金包+长期激励）？

训战方式： 核心高管团队共创，专家培训-团队研讨-专家评审

学习费用：组团报名168,000元/组（每组8人），共限制6家企业

课程四大亮点

01 打通价值链循环：

系统性学习华为价值链管理，价值创造（战略解码+流程解码），价值评价（组织绩效、个人绩效），价值分配（工资包、奖金包、中长期激励），激发组织活力。

02 训战结合并输出成果：

专家提供流程、方法论及模板，高管团队现场研讨、输出，专家现场点评（训战时间分配5:5），现场6大研讨成果输出。

03 3位实战专家：

2位华为20年人资高管，1位30家知名企业绩效激励咨询专家。

04 4个咨询案例：

除学习华为绩效激励的逻辑、方法、工具，还深度讲解4个知名企业咨询案例，掌握华为绩效激励精髓如何在企业内化落地。

解决六大痛点

01 组织缺乏活力：公司是典型职能型组织，各部门是“铁路警察，各管一段”，不对公司最终经营成果负责，没有形成端到端的经营单元，价值管理机制没有把各部门激发为“自主经营，自我激励”的增长发动机。

02 价值定位偏差：营销部门只考核短期财务结果，没有牵引增加土地肥力；研发部门只考核需求实现、项目进度、预算控制，没有牵引财务成功、产品竞争力；职能部门只考核部门基本职责，没有硝烟味，没有承接一线业务压力。

03 考核没有差异化：考核错配业务特性与发展阶段，考核激励方案一刀切，导致优秀人员不愿意挑战新业务、新产品、新区域。

04 缺失工资包机制：员工规模增速大于业务增速，薪酬支付压力巨大，员工效率低下且员工薪酬缺乏竞争力。

05 缺失奖金包机制：奖金是事后“授予制”，而不是事前的“获取分分享制”，奖金是“大锅饭”而不是“分灶吃饭”，奖金牵引分钱而不是挣钱。

06 缺失战略预算：薪酬包没有区分经营预算和战略预算，没有差异化管理，导致正常业务的薪酬投入产出比没有改进，中长期战略业务投入不足。

开展六大研讨

研讨1：从公司战略解码(战略诉求、成功要素)研讨输出公司级KPIs

研讨2：从公司主业务流程解码(销售、研发、供应链)研讨输出公司级KPIs

研讨3：设计典型部门组织绩效方案

研讨4：设计典型岗位个人绩效方案

研讨5：人员效率建模与工资包设计

研讨6：“分灶吃饭，获取分享”的奖金包设计

解读四个案例

案例1：某全球农牧企业战略解码方案

案例2：某上市新能源企业组织绩效方案

案例3：某上市家具企业工资包设计方案

案例4：某上市软件企业奖金包设计方案

课程大纲

时间 模块 子模块 内容

第一天 课程导入 方向大致正确，组织充满活力 华为发展历程就是一个持续变革的历程

华为核心经验Top3：战略聚焦+挥金如土+拿来主义

战略成功的两个关键：方向大致正确，组织始终充满活力

价值链管理是组织充满活力的主要途径

思考：对标华为价值链管理，对照自己公司的做法，存在哪些问题？

价值创造 为谁创造价值? 构建“以客户为中心”业务纲领（Huawei）

知行合一——以客户为中心、生存为底线的业务管理架构

为客户服务是企业存在的唯一理由

客户满意度是衡量一切工作的准绳

华为的价值创造，就是为客户创造价值

华为认可的绩效：为客户创造价值

思考：以客户为中心的三问

如何创造价值？ 战略管理：一个流程（DSTE）+一个工具(BLM)

战略解码：自上而下战略解码，形成可理解、可执行的一致性行为

战略解码的两个工具：BEM+OTB

衡量战略的方法——平衡记分卡

战略衡量的关键指标——KPI

案例1：某农牧企业战略解码案例

研讨1：从公司战略解码战略KPIs、责任矩阵

组织与流程的关系

企业流程架构

LTC（市场线索到回款）的销售流程KPIs

ITR（问题到解决）的服务流程KPIs

IPD（集成产品开发）的研发流程KPIs

ISC（集成供应链）的供应链流程KPIs

研讨2：从业务流程解码流程KPIs、责任矩阵

第二天 价值评价 绩效管理导入 价值评价体系框架

绩效管理全流程

绩效管理的时间周期与运作机制

绩效管理的组织保障

组织绩效方案设计 组织绩效定义及目的

组织绩效管理的关键点

组织绩效考核模板与案例

KPI指标：来源于战略解码、组织定位、流程要求

举例：公司及主要部门的KPIs

举例：当期指标VS中长期指标

组织绩效常见五个问题

案例3：某上市新能源企业组织绩效案例

研讨3：典型部门的组织绩效方案设计

组织绩效执行管控

组织绩效结果应用

个人绩效方案设计 个人绩效定义及目的

华为认可的绩效：责任结果导向

个人目标呈现方式-PBC

个人考核（PBC）案例

绩效辅导：GROW模型，教练式辅导

绩效评价：相对考核的比例设置

绩效评价：等级标准定义参考

绩效评价：评价周期

高管管理：绝对考核+述职（牵引中长期）

专业员工与管理者：绝对考核+相对考核（赛马机制）

作业类员工：实行简化考核，人和标准比

个人考核结果应用

研讨4：典型岗位的个人绩效方案设计

第三天 价值分配 全面回报体系 HW&ZX的人均业绩、人均薪酬对比分析

薪酬激励的目标

薪酬支付的原则

薪酬战略源于业务战略

价值分配的基本原则与导向

物质激励和非物质激励相结合的整体回报体系

不同薪酬要素的激励导向

薪酬包的矩阵设计

工资包设计 工资性薪酬包弹性管控，牵引自我管理、自我约束

基于业务差异化的工资性薪酬包管控

薪酬包预算与HC

案例3：某家具上市公司工资包案例

研讨5：人员效率建模与工资包设计

工资管理原则：以岗顶级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪

奖金包设计 奖金的定义

业界奖金模式

奖金分配的共同价值观

“授予制”与“获取分享制”

HW四个阶段的奖金包设计

奖金到个人： 基于个人绩效综合评议，授权主管，分层审批

案例4：某上市软件企业奖金包案例

研讨6：“分灶吃饭、获取分享”的奖金包方案设计

中长期激励 虚拟受限股：ESOP

基于时间奖励单元：TUP

讲师介绍

刘文超 华为公司原大中华区副总裁/全球首届蓝血十杰

22年华为工作经验

职业经历：22年华为工作经验，其中有１8年管理经验，１5年企业战略管理及人力资源管理经验。华为全球第一届“蓝血十杰”（华为公司管理领域的最高荣誉）。历经研发、制造、销售与服务、财经与审计、人力资源管理等业务领域，先后担任研发体系/财经与审计体系/销售与服务体系人力资源部部长、欧洲片区VP、南部非洲片区VP及HRD、大中华区VP及HRD等关键岗位。

擅长领域：从战略到执行/战略人力资源管理体系与运作管理/组织建设与组织绩效管理

马晓明 华为公司原薪酬专家（COE）/华为地区部薪酬主管

20年华为工作经验

职业经历：20年华为工作经验，有区域、集团总部多部门的工作经历，先后担任集团COE中心人力资源薪酬专家、中国地区部组织绩效与薪酬主管、代表处主管等岗位。曾负责组织结构设计、组织绩效、个人绩效、职位评估、人岗匹配等方面工作。马老师既有业务一线的业务敏感，又有集团层面的政策高度，对于推动公司层面的绩效与薪酬变革有着丰富的实战经验。

擅长领域：战略绩效管理/薪酬体系设计

曾小军 双胞胎集团原人力资源中心总监

职业经历：具有丰富的企业实践经验，先后在双胞胎（中国企业 500 强）等 500 强企业担任人力资源总监、副总经理等高管职位，10 多年企业管理实战经验，5 年咨询服务经验。

擅长领域：为成长型企业和快速发展期的企业，提供战略规划与执行、薪酬激励体系、绩效管理、组织效能诊断与提升等咨询服务熟悉企业内部管理流程及操作，善于准确把握客户需求和问题，提供针对性强的可行性解决方案。

深度咨询客户：宁德时代、喜临门、清华泰豪、公牛集团、圣奥集团、牧原股份、江中制药、恒大高新、南昌水利投资、江苏安佑、江西东投、湖南九鼎、九牧王、碧生源、远洲集团、云南神农、广西扬翔等