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课程概述

启动过程组：设定项目目标，让项目团队有事可做；

规划过程组：制定工作路线，让项目团队“有法可依”；

执行过程组：“按图索骥”，让项目团队“有法必依”；

监控过程组：测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量“防患于未然”；

收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。

整合管理：其作用犹如项链中的那根线；

范围管理：做且只做该做的事；

时间管理：让一切按既定的进度进行；

成本管理：算准钱和花好钱；

质量管理：目的是满足需求；

人力资源管理：让团队成员高效率地和你一起干；

沟通管理：在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人；

风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事”；

采购管理：当好甲方。

干系人管理：和项目干系人搞好关系并令其满意。

课程背景

项目管理知识在中国已经传播了近十年，大量的人学习过项目管理的理论知识，甚至通过了美国项目管理协会的PMP认证，但是在实际的工作过程中还是面临大量困惑的问题：

1.如何去应对客户需求不断的变更、不合理的工期要求，管理好客户的期望值；

2.如何承受公司对项目成本的约束、应对公司资源匮乏、知识积累的困乏的现状；

3.如何有效解决进度拖延和成本超支的问题，如何提高客户的满意度？

4.如何实现项目经理的角色的转变，实现项目经理负责制；

5.如何保证项目团队成员全身心投入到项目中，如何评价项目团队成员的业绩？

6.由于项目时间紧迫，如何解决团队成员对于加班的抱怨、员工之间的冲突？

7.如何将项目的风险管理、质量管理、沟通管理等贯穿于整个项目的全流程？

8.……

本课程结合讲师近10年的项目管理的实战经验，以实际案例为主线，结合项目管理的九大知识领域，围绕项目的实施流程，从项目启动阶段的客户需求的确定，项目团队的组建、项目任务书的下达，到项目计划阶段的进度计划制定、项目风险管理计划、质量管理计划和沟通计划制定的实际操作方法展开，总结项目执行和控制的常用方法和需要注意的问题，最后总结如何对项目进行评价及保证项目成功的一些关键要素。

培训收益

1.分享业界企业项目管理中存在的问题并学习业界项目管理的最佳模式与实践

2.掌握项目管理的基本知识，主要为十大知识领域、五个过程组和44个过程域

3.掌握项目启动之前需要进行的准备工作，如何确定项目的范围

4.掌握项目管理的组织结构、团队角色和项目团队的沟通

5.掌握项目计划的制定、执行和监控

6.掌握如何将风险管理、质量管理等融于整个项目管理中

7.掌握项目控制的常用方法，确保项目满足S、T、Q、C的要求

8.掌握如何对项目进行评价并分享保证项目成功的关键因素

课程大纲

一、项目管理基本概念及案例分析

1.项目管理的起源

2.项目和项目管理的定义

3.书籍推荐：《PMBOK 第五版》

4.提升项目管理效率的4-5个先决条件

5.项目管理的10大知识领域

6.项目管理的5大过程组

7.项目管理在本行业实施的现状研究

8.PMO部门的定位

9.项目集、多项目的区别与联系？

10.项目管理的扑克牌游戏

1）.从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析项目管理的重点

2）.总结项目团队角色成员在项目中的职责

3）.思考：类似的问题在公司有没有经常发生？

二、项目的启动管理

1.项目启动阶段的重要性及我们存在的问题何在？

2.如何成立项目组

3.项目团队的组建

1）.成功的项目团队的特点

2）.项目团队发展的几个阶段，每个阶段关注的重点

3）.项目团队的组织形式

A)职能型组织

B)项目型组织

C)矩阵式组织

D)各种组织结构的优缺点分析及应用环境

4）.项目经理的角色和职责

A)项目经理应具备的技能

B)项目经理的素质特征和性格特征

C)项目经理如何作好角色转变。

D)如何培养合格的项目经理

5）.项目监理（QA）的角色和职责

A)教师

B)警察

C)法官

D)律师

E)裁缝

6）.项目团队中其他人员的角色与职责

A)项目核心组成员的角色和职责

B)项目扩展组成员的角色和职责

C)职能部门经理的角色和职责、

7）.实例讲解：某案例公司资源池的项目经理培养方式

4.制定项目章程

1）.项目章程包括的内容：项目组织结构、优先级排序规则、流程裁剪规则等

2）.演示：某公司项目管理章程

5.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

6.详细讲解：《项目任务书》

7.做好项目的干系人管理

1）.何谓干系人？

2）.制定干系人的需求管理表

三、项目计划编制

1.计划乃计划包

1）.进度计划

2）.风险管理计划

3）.质量管理计划

4）.沟通计划

5）.……

2.如何制定计划评审要素表

1）.规范性：SMART、6W2H

2）.合理性

3.家有三件事，先从紧处来

1）.如何做好时间管理及任务优先级排序

2）.研讨：项目经理王经理的工作计划

4.计划管理的术语

1）.WBS

2）.工作量、工期

5.工作量估计的方法

1）.类比法

2）.专家法

3）.三点法及应用

4）.推测法

6.制定沟通计划

1）.建立沟通矩阵

2）.创建沟通计划

7.制定风险管理计划

1）.风险和问题的区别

2）.风险管理的责任人？

3）.风险管理的定位解析

4）.风险分析的两个维度：发生概率、影响程度

5）.风险管理计划

四、项目控制与纠偏

1.“员工只会做管理者所监控的，而不会做管理者所期望的”

2.GANNT图、PERT图

3.找关键路径，练习计划的审核

4.如何提升计划管理效率

5.演练：找关键路径、资源的合理分配

6.如何找计划的泡沫？如何在项目计划中给员工请假？不能请假如何说服？

7.计划控制中常见问题和解决办法

8.项目的分层实施与分层监控

9.监控计划

1）.监控点设置原则

2）.监控计划总揽图

3）.监控计划一览表

10.项目控制手段：项目报告

1）.项目报告种类

2）.项目报告机制

11.项目控制手段：项目例会

1）.项目例会种类

2）.例会议程和内容

12.项目控制手段：计划变更控制

1）.变更控制流程

2）.计划滚动刷新

13.项目控制手段：状态转移

14.项目多时，高层领导从事该做的事情

15.人员梯队化

16.时间的阶段分布

17.如何管理项目组四种类型的员工？

1）.团队刺头

2）.关系倾向者

3）.思考倾向者

4）.听命行事者

五、项目收尾及项目经理领导力

1.项目的合同收尾

1）.清单

2）.检查报告

2.项目的行政收尾

1）.清单

2）.经验教训总结

3.建立有效的激励和考核指标：如申请项目奖等

4.确定游戏规则的方法：

1）.亚斯兰现象

2）.破窗理论

3）.蛇蛙原理

4）.火炉法则

5.项目经理需要具备创新思维

1）.逻辑思维

2）.形象思维

3）.发散思维

4）.联想思维

5）.逆向思维

6）.辩证思维

7）.应变思维

6.项目经理应具备4个E

老师简介

张永杰——实战派研发管理专家

一、教育与工作背景

张永杰：清华大学EMBA讲师、上海交通大学、浙江大学公共管理学院研发管理课程特聘专家，长期受邀于国家科技部火炬中心、广东省企业联合协会、深圳市电子协会及高新技术产业协会等行业协会。

◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学 工学学士（本科流体机械专业）、管理学硕士（研究生管理学硕士），2000年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞。

==>曾任职务：项目经理、研发管理部副经理、产品经理等

◆工作经验：

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。

在国内某知名通信企业（华为）工作近6年，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（集成产品开发）。在交换产品线管理部期间，一起搭建产品线计划管理体系工作，协调IT系统建设，并进行计划监控与跟进工作；在国际技术支援部期间，和IBM顾问一起推动服务体系建设及IPD在该系统的应用；在国内营销策划部期间，同IBM顾问一起优化MM（市场管理）体系，并负责企业内部的推行。

在某生物医疗设备公司（迈瑞医疗）工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间，作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，获取了极大的市场成功。

后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

二、撰写文章与书籍

先后参与多本研发管理类有影响力书籍的翻译及校对工作，新书陆续推出中……：

《PDMA新产品开发手册》、《新产品开发流程管理：以市场为驱动（第3版）》、《PDMA新产品开发工具手册1》、《PDMA新产品开发工具手册2》。

2017年1月份推出新书《互联网产品经理的34堂修炼课》……

三、部分学员评价

“很实用，我是做人力资源的，被公司赶鸭子上架来听课，本以为肯定听不懂。没想到张老师在讲课时用了很多生活中的例子，旁征博引来阐述理论，如听故事”

“很棒、所讲的内容就是我们想要的，真正能够帮助到我们企业去解决一些管理现场中的难题，在他的指导下，我认识到了自己所存在的问题，我以后会有更大进步的。”

“张老师讲课非常的幽默，有感染力，大会议室里笑声不断，期待下次还可以听到张老师的课程！”

“知识量很大，希望能最大程度用于工作中去”

“上海听了公开课后，我立即拍板做咨询项目，就这么干！大公司这么管理能成功，我们通过张老师的辅导也一定会更上层楼！”

“张老师的一句“让成功成为习惯”我印象很深刻，回去就作为研发团队的口号……”

“为人谦逊，很乐于分享，中间给我们拷了很多模板和表单，我初步看了一下，非常有借鉴作用”

……

四、近年咨询项目与培训清单

◆研发管理咨询：主要参与及负责的项目如下：

==>中国电子科技集团公司第七研究所（广州，军品）研发管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、试验局流程设计、产品工程更改流程设计、新器件选型流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，已结项。

==>广州威创股份（VTRON，经过研发管理的梳理后目前已经在国内中小板上市）的研发管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，已结项。

==>深圳国人通信有限公司（网络优化、RF模块、3G模块/系统）研发管理体系咨询项目（研发流程体系、研发项目管理体系、研发质量管理体系），任项目组成员，已结项。

==>深圳艾伯资讯研发管理咨询（RFID）：主导了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，任项目经理，已结项。

==>TCL集团家庭网络事业部（DVD产品）研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，参与市场需求管理及产品规划模块，主导产品开发流程设计。该项目历经2年多时间，已于2009年5月份结项。

==>厦门敏讯信息技术股份有限公司（通信设备）研发管理咨询：作为项目经理主导该项目的市场管理、产品规划、开发流程及研发项目管理模块，该项目已于2009年3月份结项。

==>上海宝钢股份有限公司（钢材）研发财经管理咨询项目：作为项目经理主导研发投资决策管理体系、研发预算及核算管理体系、产品设计成本管理体系、产品生命周期成本管理体系和研发投资管理考核体系等模块的搭建及推行，该项目已于2009年4月份结项。

==>北京天碁科技有限公司（为3G手机提供芯片）研发管理咨询项目：作为项目经理主导研发流程、市场管理、研发绩效管理、商业决策等模块，该项目已于2009年7月份结项。

==>上海艾帕电力电子股份有限公司（电力电子设备）研发管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及研发绩效管理等模块，该项目已于2009年7月份结项。

==>深圳创维RGB电子有限公司（LED液晶电视）产品链管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品规划等模块，该项目已于2010年8月份结项。

==>广州市怡文环境科技股份有限公司（水检测设备）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品技术评审等模块，该项目已于2010年12月份结项。

==>福田雷沃国际重工股份有限公司产品规划管理体系咨询，该项目已于2010年10月份结项。

==>珠海天威集团产品规划管理体系咨询项目：作为项目经理主导市场需求管理及产品规划等模块，该项目已于2011年5月份结项。

==>北京金羽杰服装有限公司（羽绒服）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品技术评审等模块，该项目已于2011年7月份结项。

==>深圳市中诺电子有限公司（电话机）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块，该项目于2010年12月份启动，已于2011年4月中旬结项。

==>武汉市维斯第医用科技有限公司（医用设备）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块，该项目于2011年9月中旬结项。

==>桂林市星辰科技有限公司（激光切割机、伺服系统）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块，该项目已于2011年10月上旬结项。

==>深圳市记忆科技股份有限公司（内存条）产品链流程体系咨询：作为模块项目经理主导研发流程模块，该项目已于2011年9月中旬启动，该项目已于2012年1月上旬结项。

==>河北中兴汽车制造有限公司（皮卡、SUV）产品链流程体系咨询：作为项目经理主导产品规划、研发流程模块，该项目已于2012年1月启动，该项目已于2013年1月下旬结项。

==>江苏恒宝股份有限公司北京研发中心（智能卡等）产品链流程体系咨询：作为项目经理主导研发流程和项目管理模块，该项目已于2012年3月启动，该项目已于2012年9月结项；

==>武汉港迪电气有限公司（变频器等）研发流程与项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和项目管理模块，该项目已于2012年7月启动，该项目已于2014年8月结项；

==>江苏正昌集团有限公司（饲料机械等）科研管理体系咨询：作为项目经理负责市场需求管理、产品路标规划、开发流程、研发项目管理及绩效管理等模块，该项目已于2012年7月启动，该项目已于2014年10月下旬结项；

==>安徽四创电子股份有限公司（导航第一股）科研管理体系咨询：作为项目总监负责研发组织结构、开发流程及研发绩效模块的优化工作，该项目于2016年4月份启动，正在进行中；

==>南京圣和药业科研管理体系咨询：作为项目总监负责研发组织结构、开发流程及项目管理体系优化工作，该项目于2017年9月份启动，正在进行中。