企业研发总监研修班

【课程背景】

产品研发能力是企业的核心竞争力之一，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品研发是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，负责产品从创意到开发、制造以及上市的全过程，因此产品研发及其所率领的团队的能力往往决定了产品在市场上的竞争力。

产品研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：市场调研、产品早期推广、产品退市管理等市场，售后部门，测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。

集成产品开发(IPD：Integrated Product Development)来源于PACE(Product And Cycle Excellence)，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式，是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。

本课程首先对产品研发的基本定义、职责、产品管理框架做出明

确阐述，依托讲师多年在领先企业的实战经验，结合成功企业的经验和教训，针对性的给出解决方案，以其讲授如何成为一个卓越的产品研发之能力。

【培训目标】

1.宣导正确的产品研发意识；

1）产品研发不是研发部自己的事情，是公司层面的团队运作

2）打造有竞争力的产品，需要前瞻性、系统性的开展产品研发工作

3）优秀的产品质量来自于高效的做事方法——结构化系统化的产品开发流程

2.从整体上了解先进的产品研发管理体系，了解产品开发的流程、组织、项目运作模式；

3.掌握研发/技术部门与非研发部门（市场、生产、采购、品质、销售、客服等）部门在产品研发过程中的互动方式和方法；

4.掌握中高层管理者、部门经理、技术专家参与产品开发的方式和关键活动；

5.通过有效的流程建设，帮助企业减少研发过程返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本；

【课程收益】

1.了解先进的产品开发管理体系，了解产品开发流程的重要位置；

2.正确理解产品开发流程，了解产品开发流程对产品开发的意义和作用；

3.理解产品开发流程中存在的主要问题及解决思路；

4.理解企业产品开发流程的关键环节，学会如何根据企业的实际况，

梳理现有的开发活动，形成逻辑性强、可操作性、高效的产品开发流程；

5.掌握市场、采购、生产、品质等非研发部门的员工参与产品开发的方式，了解和技术部门员工的协同方式；

6.了解很多企业产品开发流程得不到执行的原因，掌握如何建设、有效实施和管理产品开发流程。

【课程大纲】

模块一 产品开发IPD流程与管理

第一部分

开场及明确学习目标

一、开场

l建立本课程学习小组，学习团队建设，体会成功的产品开发需要跨部门的协作

l明确本课程学习内容和学习方式

l理解企业进行产品开发的成果不仅是产品本身，而是产品包装

l体会研发和非研发部门在产品开发过程中的职责区分和相互联系

二、明确目标

1.通过开场让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础

2.通过开场让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础

3.界定课程内容，明确课程目标

4.学员讨论：我们开发的是什么？产品本身还是产品包？

5.学员讨论：产品开发是谁的责任？研发部还是管理层？

6.学员讨论：什么是研发？

7.什么是成功的产品？应具备哪些特征？

8.什么是管理，什么是研发。它们有什么特点？让学员理解项目管理人员的职责

9.学员演练：——组建学习小组，识别后续演练用项目

1）建立课程中的学习组

2）了解学员关于本课程的关注点

10.界定项目课程内容，明确课程目标

第二部分

产品研发面临的挑战和问题

l了解企业研发管理的现状及典型问题，明确改进方向

1.中国企业在产品研发方面面临的挑战

2.中国企业研发管理的十大典型问题

3.研发管理体系的水平等级划分及演进

4.各级别的特征

5.学员研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？

6.学员演练——CTO的烦恼

1）目的：通过真实案例，让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的问题，并映射自己所在公司子产品开发流程上的问题

第三部分

结构化的集成产品开发流程 l了解研发管理业界产品开发流程的最佳实践

l掌握产品开发从获取客户需求，建立产品概念，直到产品开发成功上市的整个过程

l掌握产品开发各阶段的进入和退出准则，及各阶段应具备的关键活动

l掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法

l理解产品开发主流程/阶段流程与支撑流程的关系

l掌握制定关键支撑流程的要点

1.产品开发流程缺乏结构化的危害、示例

2.IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次

3.IPD结构化流程的层次结构

4.集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程

5.IPD各阶段流程介绍

1）概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

2）计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

3）开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

4）验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

5）发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

?6）生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

6.阶段流程交付件形式（阶段性流程图、角色和职责、活动描述、项目计划、模板）

7.IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍

8.IPD支撑性流程简介

1）项目管理流程

2）技术评审流程

3）需求管理梳理

4）配置管理流程

5）文档管理流程

6）新器件选购流程

7）质量管理流程

8）外协管理流程

9）IPD关键支撑性流程之二——项目管理

a）项目管理与IPD主流程的关系

b）IPD项目管理的特点

c）如何做好IPD项目管理

10）IPD关键支撑性流程之三——需求管理

a）IPD需求管理的重要作用

b）IPD需求管理方法、流程、示例

c）如何做好IPD需求管理

11）产品开发流程结构化的几个常见问题及应对方法

12）不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同

13）产品开发流程梳理方法介绍

a）识别流程的起点和终点

b）识别流程参与角色

c）识别关键活动

d）流程绘制方法关键技巧

14）学员演练：以学习小组为单位，梳理自身企业的产品开发流程，讲师点评，形成可操作的产品开发流程初稿，可用于实际工作（绝不同于ISO9000中的产品开发流程）

第四部分

业务决策评审及技术评审

l了解企业高层如何参与产品开发过程，以帮助产品开发团队“做正确的事情”

l掌握产品开发过程中，如何进行需求评审、技术方案评审、详细设计评审、样机评审、转量产评审等，以确保产品开发团队“正确地做事”

l掌握技术评审专家团队的构成及其职责

l掌握每次技术评审的关键评审要素

l达成一致结论的三原则

1.业务决策评审

1）缺乏业务决策评审的危害与后果，示例

2）集成产品开发流程的核心支撑流程

3）业务决策评审的组织——高层决策团队

4）业务决策评审点的设置、各技术评审点的内容

5）业务决策评审的过程

6）业务决策评审原则

7）业务决策评审的工具——评审检查单

8）如何建立高效的业务决策评审机制

2.技术评审

1）缺乏技术评审的危害与后果，示例

2）技术评审的组织——技术专家团队

3）技术评审点的设置、各技术评审点的内容

4）技术评审的过程

5）技术评审原则

6）技术评审的工具——评审检查单

7）如何建立高效的技术评审机制

3.学员案例分析：某企业技术方案评审操作过程

1）目的：通过分析企业实际的一次技术方案评审过程，发现其中的问题。让学员讨论自身企业面对类似问题时的解决方案，讲师点评。

2）解决技术专家参与技术评审积极性不高的问题三大手段

3）解决高层领导或强势领导是否应该参与技术评审的问题，“避免领导一言堂”

4）解决主观判断得出结论的问题

第五部分

支撑流程运作的研发组织模式

l本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化

1.产品开发组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制

2.职能制产品开发组织的特点、示例

3.项目制产品开发组织的特点、示例

4.矩阵制产品开发组织的特点、示例

5.产品开发组织常见问题及影响

6.IPD组织结构的特点

7.IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式

8.PDT在产品开发组织结构中的位置，示例

9.PDT与职能部门之间的关系

10.PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制

11.IPD对PDT经理的要求

12.如何培养PDT经理

13.不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台

14.学员演练：K公司矩阵结构运作

15.学员演练：IBM公司的矩阵结构运作

第六部分

裁剪产品开发流程

l理解产品开发流程不能“一个流程走遍天下”

l产品开发流程应适当裁剪以便在“规范与效率，质量与风险”之间进行平衡

l掌握产品开发类型、项目类型划分三原则

l掌握流程裁剪的方法

1.针对不同类型的产品开发项目进行裁剪

2.流程裁剪的其他原因：规范与效率的平衡、质量与成本的平衡

3.裁剪方式：Add、Delete、Modify、Merge以及频率调整、周期调整

4.二次流程裁剪：组织级、项目级

5.裁剪组织级的产品开发流程

1）不同的产品开发模式分类

2）按业务模式分：OBM、ODM、OEM等

3）按产品形态分：电子产品、软件产品、机械产品等

4）按产品开发复杂程度分：全新产品、改进型产品、衍生产品、特规产品等

6.流程裁剪的原则和方法

7.案例分析：针对不同类型产品的流程裁剪方法

8.研讨：贵公司应如何进行产品开发流程裁剪？

第七部分

如何成功实施产品开发流程 l掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法

l了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法

1.怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

2.实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

3.实施IPD变革的过程

4.IPD变革的关键成功因素

5.运用变革管理方法保障实施效果

6.学员讨论：W公司实施IPD的实践

7.建立流程的工具——黄纸贴法

8.学员演练——企业如何建立适合自己的产品开发流程

目的：通过实际运用黄纸贴的方法，学员们掌握建立流程的方法

模块二 产品研发总监的核心管理能力

课程主题 课程内容 时间

第一部分

产品研发的角色定位、职责范畴、能力胜任模型 本章目的：建立正确的产品研发基本概念，理解产品研发“因谁而生”、“存在的意义”、“关键职责与任务”、“应具备的基本素质”。

1.国内企业产品研发制度常见的问题与误区

1)产品研发概念不清晰，角色定位混乱，职责界定不清

2)产品研发制度缺乏业务流程支撑

3)产品研发在职能化组织架构中的局限

4)产品研发与项目经理合二为一

5)产品研发的绩效评价无从着手

2.什么是产品研发

1)产品研发的起源

2)产品研发在企业中的几种定位

3)必须理解1：产品包 Vs. 产品；市场 Vs. 业务； 技术 Vs. 产品

4)必须理解2：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等

5)必须理解3：产品管理 Vs. 研发管理；产品管理 Vs. 项目管理

6)必须理解4：做市场 Vs. 做销售；前端市场 Vs. 后端市场

7)产品研发的使命：产品包在市场上的成功；业务的经营者，而不是单纯的“技术管理者、销售专家、市场营销专家

3.产品研发在企业中常见的几种定位

4.产品研发的标准定位：负责端到端E2E的产品管理（End 2 End）

1)产品全生命周期：产品定义、产品开发、产品推广

2)端到端到产品管理：概念Idea→现金回报Cash→退市No More Cash的整个过程

3)国内企业常见的产品研发定位及其优缺点：偏前端市场、偏研发、偏营销

4)消费类产品研发与科技型产品研发的异同点

5.成功产品研发的6大标志性符号

1)符号1：特定产品范畴内的“业务的第一责任人”

2)符号2：市场分析与需求捕获的能力

3)符号3：产品开发管理能力

4)符号4：产品上市管理能力

5)符号5：跨部门资源整合能力

6)符号6：领导力和人格魅力

6.总结：产品研发的1234567

1)产品研发的1个定位产品研发的2个跨越

2)产品研发的3种类型

3)产品研发的4大阶段

4)产品研发的5项素质

5)产品研发的6种指责

6)产品研发的7项原则

7.产品研发的能力胜任模型

8.产品研发的任职资格标准

9.产品研发的职业发展通道

10.产品研发与项目经理的区别与联系

11.学员演练（案例分析）——产品研发的成长困惑

1)组建学习小组

2)通过案例分析，识别学员对产品研发的困惑，明确重点，以便提高课程针对性 4H

第二部分

产品研发核心能力，跟踪市场变化，管理产品开发

本章目的：了解产品开发过程的过程框架，明确产品研发的监控与管理角色，而非执行具体任务。

1.理解端到端的产品开发过程各阶段关注点

1）组建项目团队

2）概念阶段：需求分析与初始业务计划书

3）计划阶段：方案设计与最终业务计划书

4）开发阶段：详细设计与具体实现，形成初始成果

5）验证阶段：测试与验证技术、生产、采购、品质等领域的工作

2.监控产品开发过程的项目管理

1）产品研发如何监控整个研发项目的进展

2）产品研发如何协调与项目经理之间的关系

3）产品研发在跨部门协同中的地位与作用

4）产品开发过程中的突发事件如何处理

3.产品投资和成本管理

1)研发成本的管理

2)产品目标成本管理

3)投资回报预测与评价方法

4)研发项目的财务敏感性分析

4.产品研发参与产品开发阶段决策评审

1)概念阶段决策评审

2)计划阶段决策评审

3)上市决策评审

5.技术预研的管理

1)技术规划源自于产品规划

2)技术开发先行

3)企业不同发展阶段对技术预研的要求和典型做法

6.产品开发风险管理：市场风险、财务风险、技术风险、资源风险等 4H

第三部分

产品研发如何协调产品团队和职能部门 本章目的：产品研发负责的是产品管理，确保的是公司特定产品（线）在市场上的成功（财务、品牌、技术、形象等）。掌握产品管理的系统框架，了解产品研发在其中的关键职责，以及与其他管理者（高、中、基层）、其他专业领域（市场部、研发部、品质部、服务部等）等之间的互动协作关系。

1.产品（线）管理团队运作模式

1)业务决策团队IPMT

2)产品规划及其组织PMT

3)产品开发及其组织PDT

4)产品推广及其组织LMT

5)技术开发及其组织TDT

2.高层业务决策团队

1)构成、运作模式、绩效评价

2)产品研发与高层决策团队的关系及互动方式

3.产品概念与定义：产品规划团队

1)构成、运作模式、绩效评价

2)产品研发与产品规划团队的关系及互动方式

4.产品实现与验证：产品开发团队

1)构成、运作模式、绩效评价

2)产品研发与产品开发团队的关系及互动方式

5.技术研究与开发：技术开发团队

1)构成、运作模式、绩效评价

2)产品研发与技术开发团队的关系及互动方式

6.技术专家如何参与产品创新管理：技术评审团队

1)构成、运作模式、绩效评价

2)产品研发与技术评审团队的关系及互动方式

7.产品线与资源线并重，横向与纵向协同

1)产品研发成为跨部门团队与职能组织融合的关键

8.案例分析：某产品型企业产品管理现状

1)目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。

9.产品研发的领导力与影响力

1)什么是领导力

2)领导特征及领导风格类型

a、高压风格

b、权威风格

c、亲和风格

d、民主风格

e、模范风格

f、教练风格

3)领导风格在产品管理中的运用

4)产品研发的领导力培养

5)产品研发的影响技巧

6)产品研发如何解决冲突

7)产品研发在没有授权的情况下，如何推进工作

10.产品线绩效牵引机制

1）掌握激励跨部门团队成员的基本原理

2）针对不同产品线和产品管理团队制定不同的绩效牵引指标

4H

【讲师介绍】刘铭老师

资历背景：

资深咨询顾问、研发管理专业讲师、研发管理实战派讲师

清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士

国内最早一批（2001年）美国项目管理协会认证专家PMP

21年国际、国内知名高科技企业产品与研发实践和产品管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械装备、软件、金融、化工等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。

对产品管理、研发管理体系、产品开发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项目管理的工具和方法有深入研究。

主讲课程：

《产品管理与研发管理体系高级实务》、《集成产品开发IPD体系 高级实务》、《产品战略与规划》、《成功的产品研发高级实务》、《研发项目管理实战班》、《研发质量管理高级实务》等

服务客户：

中兴通讯、美的集团、航天科技、建设银行、南车株洲电力、腾讯科技、航天科工、北汽福田、格力集团、中国人寿、中国普天、中冶集团、海信日立、南玻集团、好易通、平安科技、中国生物技术、同方股份、中国邮政、招商证券、中农集团、方正信息、华大智宝、西可通信、OPPO手机、VIVO手机、可立克、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、苏泊尔、正泰电器、贝因美、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子等。

杨小平老师，北京曼顿培训网（）资深讲师。资历背景：

工作近20年来，杨博士先后任职于英特尔、Phoenix软件、Laird电子、博格曼等公司，负责过计算机平台架构设计开发和软件产品开发，担任过高级平台架构师、全球产品市场经理、中国区总经理、全球产品事业部CEO及全球高级副总裁等职务。

主要贡献：

1、业绩扭亏为赢：杨博士曾将5300万美元的全球事业部，于6个月内，扭亏为赢；将绩效垫底的事业部转变为排名第一，领先集团公司其它事业部，并远超行业的同行竞争者。五年内，公司收入的年复合增长率为16.8%，利润率提升到19%。

2、研发出多款新产品并成功开拓全球市场：他曾领导事业部业务聚焦于狭缝市场，并带领团队开发出独特高附加值的产品；于集团内部，客户满意度指数最高，规划研发出多款有竞争力的新产品上市，全面开拓全球市场。

主讲课程：

领导力、产品管理、产品创新、产品市场、产品研发、产品规划、市场研究分析、中小企业战略转型、中西方管理差异等

培训背景：

在各地多次举办成功的产品经理、企业战略规划等公开课，高级讲师，多次为国内各家公司讲授企业战略、产品战略、产品管理、产品创新等方面的内训课程。并多次应著名高校邀请讲解产品管理、市场研究分析等课程。