企业的中高层员工 正处于升职到中层的主管员工

为何参加

中层管理者如何上传下达、推动战略落地，

把管理理念落实到日常管理行为中，有章可循，有迹可察。

课程收益

训练中层经理职业化管理，学习管理工具和方法

学习角色认知、情境管理、工作沟通、团队建设、员工激励等管理技能

学习管理工具和方法如情境管理、RESPECT模型、松下先生辅导5步骤等

转变角色，重新定位，打造团队，做合格的职业经理人

课程大纲

第一模块 管理的认知—-掌握核心理念，实现管理语言的统一化

常见管理的三种定义

管人理事：该定义的不完整性

胡萝卜+大棒：该定义的不完整性

管理的5项职能：该定义的核心

哈佛大学管理的定义

案例分析：刘邦为什么能成功？

借力等于整合资源：资源整合的三大要求

三大核心:从管事转向管人、借力、科学

案例分析：为什么王经理没有得到升职？

案例演练：如何实现中层管理者角色的转变？

第一模块管理的认知—-掌握核心理念，实现管理语言的统一化

人力资源管理变迁

什么是战略，什么是人才战略？

现代企业的人才战略管理思维

中国人才市场的变迁与现状挑战

第二模块情境管理—认清下属的状态，调整自我状态

情境管理的起源

下属的状态决定上级的管理方式

意愿和能力两个维度

能力：完成任务的知识与技能

意愿：部属意愿、动机与信心

下属的四种状态R1、R2、R3、R4

领导的对应四种方式S1、S2、S3、S4

实现员工差异化领导

领导方式与员工现状匹配：匹配关系、权变调整

演练：为什么王工的升职不成功？

演练：在实际工作中我们该如何使用情境管理？

第三模块下属辅导—下属的成长既是领导力的要求 也是团队发展的要求

辅导的定义

辅导的概念

教育、培训、辅导、教练的区别

松下先生教人5个步骤

人获得知识的5个方法

松下先生的教人5个步骤的核心

演练：如何识别5个步骤中核心步骤？

演练：刘经理为什么能成功？

该销售总监做了什么，才使得下属成长很快？

辅导可以随时随地的进行

演练：如何根据组织目标，制定一份完整的辅导计划？

教练的概念

什么教练的GROW模型

GROW模型在绩效沟通中的应用

第四模块沟通—认知他人，实现同理心沟通，赢得认可

沟通的概念

沟通的定义

沟通的核心是：共情、同理心

同理心的三个要求

沟通中的倾听误区

案例：这种设计为什么难以赢得消费者？

演练：该人力资源经理该如何说服员工去国外工作？

工作沟通

关于和上级的沟通

练习：李小姐犯了什么错误？

如何进行跨部门沟通？

跨部门沟通的6个秘籍

演练：他们犯了什么错误？

如何向下属发布指令？

练习：王经理有什么问题？

批评下属的汉堡法则

演练：批评下属的其他注意点

第五模块团队建设—整合资源，团队永远比个人重要

团队的定义

团队由一群互补的人组成

团队和群体的区别

团队建设的四个阶段

组合期、动荡期、稳定期、高产期

团队领导的四个方式

命令式、辅导式、支持式授权式

案例分析：请问以下团队属于什么阶段？

团队建设的方法

冲突的定义

冲突的起源

冲突解决的四个方法：退让、妥协、竞争、共赢

案例分析：李经理该如何解决如下冲突？

演练：这个公司出了什么问题？

第一步：选择合适的人组建团队

第二步：建立团队规则

第三步：营造团队氛围

第四步：关注个人发展

第五步：修炼自身领导力

团队建设的冲突管理

讲师介绍

张书豪

工商管理博士；22年工作经验，曾经先后供职于美国都乐、法国百吉福、美资纳斯达克上市公司及等；20年管理经验，曾担任大中华区人力资源总监、总裁助理、物流总监等高管职位；DISC行为风格认证分析师；美国NCDA认证职业生涯发展师；10年培训经验，服务客户超过150家；重复邀请内训客户30家以上。