公司总经理、总工、研发副总、首席技术官、研发部经理、技术中心主任、技术管理部经理、预研管理 部经理、技术总体办主任、预研项目经理、通用技术管理部经理、研发标准化管理部经理等。

费用：5200元/人（含资料、中餐、证书）

培训特色

针对性：课前问卷调查、提前一天当面拜访收集问题、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。

系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的技术规划、建立风险管理意识等。

实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践（IBM、华为）、多年的研发管理培训（700多家）和咨询（20多家）经验、展示几十个课堂案例、学员研讨及讲师点评。

互动性：启发式教学，在课程中设计大量的案例，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。

实用性：课程中大量新技术研发流程、项目管理模板、评审检查单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。

流程性：以IPD技术研发流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域。

课程收益

本课程将为您公司解决以下问题？

企业产品缺少核心竞争力或不设壁垒，容易被别的企业仿制，如何防止？

在产品开发过程中，总是遇到技术难题导致周期加长，企业失去抢占市场的先机

为什么在不知不觉中侵犯了知识产权被起诉？

企业创新是靠某些英雄人物的灵光乍现，而不是依靠团队，是什么原因？

产品开发面向市场，技术开发面向技术先进

对技术研发人员难以考核或干脆不考核，员工积极性不强，如何考核技术研发人员？

对技术项目过程和进度没有管理

企业还没有组织对技术研发负责，只有人关注产品开发

技术研究可分哪几个阶段、关键节点，如何进行过程控制。

如何将不可控的技术研究项目变为可控的研究？

技术研究各个阶段点的交付成果如何评价，激励如何分配？

技术规划信息收集除了产品线规划人员、技术人员想法外，还有哪些获取途径？

多途径技术需求收集整理后如何过滤出有价值的点？

技术研发没有路标规划可以遵循，跟在竞争对手后面开发产品

技术规划如何真正体现是我们想要的或者是未来需要的技术

技术规划几年合适？5年滚动更改还是未来三年？ 或者其他根据公司情况合适的时间范围？

如何评估技术规划的质量？

课程大纲

1. 序言

本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用，掌握预研项目目标描述方式。

1.1. 通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础

1.2. 学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目

1.2.1. 目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组

1.2.2. 各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用

1.2.3. 为上述技术预研项目界定项目目标

1.3. 老师点评学员描述的案例，并讲解预研项目目标描述方式

2. 业务分层与异步开发

本单元学习目标：掌握公司产品层、技术平台层、技术要素层的分层方法，让技术管理简单化、责任明确化，明确每个层次的管理团队面向市场。

2.1. 什么是业务分层、某高科技公司业务分层举例

2.2. 产品层、技术平台层、技术要素层的含义

2.3. 产品分层管理举例

2.4. 每个业务层面都要面对市场需求进行规划和开发

2.5. 业务分层和公司内部组织的对应关系，华为业务分层与团队关系举例

2.6. 通过业务分层建立异步开发策略

2.7. 某手机企业产品分层的举例

2.8. 某手机企业通过业务分层建立技术项目异步开发

2.9. 练习：产品分层、产品分层管理意义

2.10. 练习：识别重用技术、专用技术，以及对公司组织结构设计的启示

2.11. 南方路机商混产品线、沥青产品线、干粉产品线产品分解与集团公司组织结构设计的启示

3. 技术规划管理

本章节学习目标：理解技术在研发体系中的作用，掌握技术规划的原理和方法。

3.1. 什么是技术战略规划？技术战略规划包含哪些内容？

3.2. 任正非谈核心能力与技术管理

3.3. 核心技术能力的培养是一种战略行为

3.4. 技术战略规划需要回答的几个问题

3.5. 如何进行技术规划？

3.6. TMT（技术管理团队）职责

3.7. 技术规划信息来源方式：IPMT务虚会、高层拜访、技术发展趋势研究、技术交流会、服务与销售过程等

3.8. 演练：市场评估报告

3.9. 技术战略规划案例

3.10. 各种技术的定位（两维方法示例）

3.11. 基于能力的技术规划：潜力与领先

3.12. 初步规划与项目排序方式

3.13. 和产品规划结合的技术规划过程

3.14. H公司技术战略规划管理与业界绩优公司对比

3.15. 练习：基于能力评价的技术规划

3.16. 技术管理对组织的要求。

3.17. 技术规划案例分析

3.18. 学员演练：制订产品线技术路标规划

4. 技术预研项目管理

本单元学习目标： 掌握技术研究螺旋型模型、技术研究流程各阶段目标、重要交付文档、阶段验收方式等

4.1. 将技术预研与产品开发分离

4.1.1. 什么是技术预研

4.1.2. 技术预研的意义

4.1.3. 技术预研与开发的区别

4.1.4. 预研流程在整个企业业务流程中的地位与关系

4.1.5. 预研项目要经过立项转为开发项目

4.1.6. 如何从市场需求角度定义技术预研需求？

4.1.7. 按照$APPEALS定义技术需求

4.2. 通过结构化流程进行技术预研产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）

4.2.1. 预研项目生命周期、阶段划分

4.2.2. 预研项目各阶段的主要活动：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验收阶段

4.2.3. 预研项目袖珍卡，某高科技企业技术预研袖珍卡讲解

4.2.4. 技术预研项目的生命周期与螺旋型开发模式

4.2.5. 预研项目要经过多个计划阶段的原因

4.2.6. 预研项目主要团队成员及职责：项目经理、研发代表、市场代表、采购代表、系统工程师、产品质量保证（PQA）

4.2.7. 测试人员要参与预研项目吗？

4.3. 预研项目各阶段目标、活动讲解

4.4. 预研项目任务书讲解、举例、练习

4.5. 预研项目业务计划书是预研项目总纲领文件

4.6. 业务计划书模板讲解

4.7. 预研项目决策管理

4.7.1. 预研项目多个决策评审点：评审业务计划书

4.7.2. 预研项目有多个计划决策评审点

4.7.3. 市场信息等变化时要增加临时决策评审点

4.7.4. 结构化的决策评审过程，某高科技公司决策过程讲解

4.7.5. 预研项目决策评审团队：IPMT/ITMT（集成组合管理团队/集成技术管理团队）人员组成、职责

4.7.6. 预研项目团队要制订决策汇报材料

4.7.7. 预研项目决策汇报材料模板讲解、示例

4.7.8. 决策团队使用决策检查要素进行决策评审

4.7.9. 预研项目决策结论的特点

4.7.10. 计划决策会议上签署预研项目合同

4.7.11. 某高科技公司项目合同模板讲解

4.8. 预研项目技术评审管理

4.8.1. 预研项目中5个高级别的技术评审点设置

4.8.2. 预研流程中的5个技术评审对象

4.8.3. 技术评审的过程实例

4.8.4. 技术评审的结论：有风险通过、通过、不通过

4.9. 技术成果转化计划制订、成果推广

4.10. 如何验收预研项目：专家评审、客户试用

4.11. 预研项目验收评估要素

4.12. 预研流程裁剪指导说明

4.13. 如何将技术转移到新产品中

4.14. 技术转移方案

4.15. 预研项目团队例会管理

4.15.1. 问题管理

4.15.2. 风险管理

4.15.3. 进度计划管理

5. 技术管理组织建设与绩效评估

本单元学习目标： 掌握在技术规划与研发方面职能组织、跨部门组织调协方式，以及各组织的职责。

5.1. 某中型科技企业技术体系组织结构设置

5.2. 某中型科技企业技术中心职责说明：研究中心、开发中心、工程中心、应用中心职责

5.3. 练习：设计一个职能式的技术中心组织结构

5.4. 基于矩阵式管理理论设计跨部门团队

5.4.1. 矩阵式管理和职能式管理模式的区别

5.4.2. 练习：IBM矩阵式管理优劣分析

5.5. IPD模式下技术管理业务团队职责

5.5.1. 某集团公司业务团队总体结构图

5.5.2. 某中型科技企业业务团队组织结构图

5.5.3. 技术管理团队和产品管理团队要相互配合

5.6. 各业务团队职责及绩效管理

5.6.1. 公司集成技术管理团队（ITMT）职责

5.6.2. ITMT KPI指标

5.6.3. 技术管理专家组（TMG）的职责

5.6.4. TMG KPI指标

5.6.5. 产品预研团队/技术预研团队（PRT/TRT）职责

5.6.6. PRT/TRT KPI指标

5.7. 练习：设计一个中型科技企业的业务团队的组织结构

5.8. 华为公司业务技术团队运作手册举例、讲解

课程主讲

郭富才

国内著名的研发管理专家

国际项目管理协会（IPMA）认证委员会特聘的项目管理专业IPMP认证讲师

中国首批国际项目管理协会(IPMA)认证的项目管理专家PMP

国际项目管理协会(IPMA)授予的首批中国百名优秀IPMP国际项目经理

美国PDMA（产品开发管理协会）会员

专著《用Project2002管理项目实务》、合著《IPMP知识精要》均由机械工业出版社出版，其中《用Project2002管理项目实务》连续4年作为福建、天津、上海等省市的自学考试教材。《研发困局突围》由电子工业出版社出版。在《IT经理世界》、《新华文摘》等期刊上发表《让研发团队找准市场需求》、《项目管理—21世纪职业经理人的致胜法宝》等文章四十余篇。

职业经历：16年的国防研发项目及大型企业开发与管理经验（总装备部某核技术研究所、巨龙集团研究院、中兴通讯）：从研发工程师、研发项目经理一直到集团公司技术中心副主任，在中兴通讯工作期间，负责核心平台项目研发管理，后调入集团技术中心技术负责研发管理流程建设与优化工作，推出“产品经营团队”管理模式。

培训背景：主打课程:新产品研发项目管理、研发质量管理、基于产品开发流程的测试管理。在各地举办培训课程一百余场；培训的客户包括中粮集团（粮油开发）、广州从兴（电信增值服务）、山推股份（机械装备）、杭州三维通讯（通讯产品）、河南中烟（烟草开发）、广西中烟（烟草开发）、东软医疗（医疗系统软件）、四方继保（电子电力）、京城控股（机车装备）、步步高电子（消费电子）、中集集团研发中心（机械）、上海格尔软件（金融安全软件）、三一重工（机械）、广东美的（家电）、重庆煤科院（环保监控设备）、天津春发（食品添加剂）、东方通信等四百多家企业。

作为咨询项目经理为以下企业主持建立研发体系：北京四方继保（电力设备）、杭州士兰微电子（芯片产品）、广东步步高通信电子（通信终端产品）、中粮集团研发体系（食品）、新郑烟草集团（卷烟产品）、河南中烟公司（卷烟产品）、山推股份（机械产品）、北京科美东雅（生物医药）、太原伦嘉（生态科技产品）、天津春发食品（食品添加剂）、杭州三维通信（通讯中继产品）等二十余家企业。