董事长+总经理+股东等

【课程费用】6680元/人/2天（包含:培训费、教材、午餐、发票等）

【课程背景】

1、如何引进投资人而不丧失控股权，公司估值如何测算？

2、如何让员工当老板，解决员工自驱力问题？

3、如何解决员工分红越多，造反越快的难题？

4、如何解决一线部门“吃肉”，职能部门“喝汤”的难题？

5、如何学会杯酒释“兵权”，规避控股权旁落之风险？

6、如何活用“三湾改编”，打造合伙精神？

7、如何让客户、经销商变成合伙人，做大公司业绩而无利益输送的担忧？

8、企业合伙人制度案例剖析以及案例详解！

针对以上问题我们将在二天课程当中为您深度打造一个解放老板、成就员工的合伙人系统工程。

从基础原理到制度设计到实操案例到风险防范到注意事项，既是思维的提升，又是实务的落地。

【课程特色】

1、《合伙人制度》畅销书籍2年不到销量突破20万册，成为股权及合伙人领域最畅销书籍！

2、《合伙人制度》课程已开70+期，全国各地1000+位企业家参训受益并拿回落地资料！

3、国内专注于合伙人制度落地的专家团队及上百家咨询项目落地！

4、所有课程内容都是咨询专家基于大量实际操作案例总结而来！

5、跨界+实战+实用（纯干货分享）；课程讲授+实操演练+案例教学+工具应用！

6、现场免费提供个性化的合伙人制度相关咨询！

7、课后拿回大量的内外部合伙人制度相关资料协议工具包！

【课程大纲】

章 节 主 题 内 容

前言 合伙人定义 合伙人制度设计为什么要上接顶层设计（商业模式、公司治理）、下接薪酬绩效？

案例1：某企业58个合伙人是如何通过合伙模式走上IPO道路的？

第一章 合伙人顶层设计 1、为何你的合伙人制度落不了地？因为缺一个顶层设计。

2、为何你的合伙人制度落不了地？因为没有打通分配机制。

3、为何合伙人抱怨多交了税？因为一开始就没有考虑税务成本问题。

4、为何合伙人少了艰苦奋斗的精神？因为合伙人文化你不知道如何打造。

5、为何合伙人不愿出资？因为没有进行资本规划，员工看不到未来及变现后的诱惑。

实际案例1：某企业基于未来发展的顶层布局

第二章 合伙人类型选择 一、内部事业合伙人--把优秀员工变成你的合作伙伴

◆ 创始股东合伙

1、创始合伙如何合理分配股份？分错了股份怎么办？

2、分了股份躺在功劳簿上睡大觉怎么办？

3、大股东如何掌握公司的实控权，保证高效的决策权？

4、人力股与资金股如何平衡？（全职与兼职如何核算占股？出钱不出力、出力不出钱、出力又出钱如何核算占股？）

5、如何平衡公司长远发展的持续投入与股东对利益分配的诉求？

◆ 核心人才合伙

1、如何用合伙留住现有的核心人员？

2、如何用合伙吸引外部高尖顶级人才？

先虚股后实股如何设计？

先合伙再合股如何设计？

先增量分红再存量分红如何设计？

实际案例2：某企业存量分红的合伙模式

实际案例3：某企业增量分红的合伙模式

3、有效激励而不失控制权的持股平台设计

实际案例4：某企业家如何通过合伙企业嵌套模式用较少投资控制高净值的企业？

◆ 内部项目合伙

内部裂变式创业设计（解决老员工有了钱、有了资源容易分家成为竞争对手及人才复制人才问题）

实际案例5：某教育公司如何通过内部裂变式创业来让员工像老板一样地奋斗？

实际案例6：某连锁门店如何通过裂变来店长复制店长及快速占有更大的市场份额？

二、外部生态链合伙人-把有权有钱有资源的人变成你的合作伙伴

1、销售业绩置换公司股份的设计

2、利益输送、关联交易等风险的预防

实际案例7：某农业企业如何通过与上游农户的合伙来降低成本、扩大规模？

实际案例8：某医药企业如何通过与下游经销商合伙来增大销量，快速占领市场？

第三章 合伙人制度设计 一、合伙人如何选拔？

合伙人选拔标准及依据有哪些？

工具输出1：合伙人选拔模型

二、合伙人如何分股？

如何解决股权的来源？股权转让与增资扩股的区别在哪里？

工具输出2：合伙人持股测算表

三、合伙人如何出资？

1、如何对公司在不同发展阶段的估值进行合理测算？估值标准有哪些？

2、员工出资模式有哪些？

3、员工没钱出资怎么办？

工具输出3：企业估值模型

工具输出4：员工股权价值预测表

四、合伙人如何分钱？

1、有利润没钱分怎么办？

2、是按股份分钱还是贡献分钱？

3、是按增量分钱还是存量分钱？

4、兜底分钱如何操作？

实际案例9：某公司董事长既无股份，又无工资，是雷锋还是劳模？如何在幕后将企业做强做大？

五、合伙人如何退出？

1、退出时间？退出条件？退出价格？

2、公司现金流不足时如何退出？

3、退出过程中关键要点有哪些？

【晚上作业】合伙人制度设计（以本公司实际数据带入）

第四章 合伙人税务筹划 选取部分企业方案作业进行深入点评

1、合伙财务透明性问题如何解决？

2、股权溢价转让高额所得税如何解决？

3、分红税负太高，如何进行合理的纳税筹划？

4、各种企业组织形式的税收负担分析（有限公司/个人独资企业/合伙企业/个体工商户)

5、金三系统下税收风险分析与防范

（1）两套账问题如何解决？既安全又合法！

（2）注册资本过大、企业大额借款问题如何解决？

（3）商业回扣及走私人账户金额大，没有发票怎么办？

第五章 合伙人风险预防 1、股东纠纷有哪些堵心的“事”？如何事先规避？

2、公司章程、股东协议设计哪些“坑”？如何绕行？

3、投资协议、对赌协议埋有哪些“雷”？ 如何识别？

最后：课程总结&互动问答环节

课程现场赠送：内外部合伙人制度资料协议工具包

【专家老师简介】

郑指梁 老师

畅销书《合伙人制度》版权作者

实战合伙人制度设计&顶层设计专家

管理学硕士、注册会计师、注册税务师

浙江大学、武汉大学、湖南大学、中山大学等高校总裁班特聘讲师

曾任Bel Fuse Inc中国区高管

曾任中国民营500强人力资源总监财务总监&董事会秘书&总经理

现任国内多家上市及民营企业顾问咨询专家

【职业经历】

具有近20年的人力资源、财务、税务、投行、资本运作等从业经验，熟悉跨国公司与民营企业的管理规律与特点。是业内不多的能同时把人才激励与财务、运营、投行有效结合起来的专家。

熟悉私募基金运营、资本运作、投融资、股权激励、收购兼并。曾参与并主导多家企业的IPO上市及新三板挂牌工作，并积累了丰富的投行经验。

【培训经历】

郑老师在多年管理工作实践经验中总结提炼而成的原创版权课：《合伙人制度》（国内第一个将投行、财税与人才激励相结合的课程），目前在全国各地已开设多期公开课及企业内训，获得学员高度认可和广泛运用。

【擅长领域】

1、合伙人制度设计、顶层设计、财务报表分析、纳税筹划；

2、资本运作、股权融资兼并。

【出版书籍】

畅销书《合伙人制度》，清华大学出版社，2017年5月

【服务过的企业】

石油化工： 中石化长岭炼化分公司、中石化绍兴分公司、中石化西北油田分公司、三江化工、嘉化集团、四川绵阳燃气集团、南京油运股份等。

食品、餐饮、农业：蓝城农业、浙江农资集团、中粮集团、湖北良品铺子、蒙牛集团、诺心蛋糕、美团、饿了么等。

互联网：百度、阿里云、树熊网络、蘑菇街、个推、微贷网、微链、点我吧等

服饰行业：NewBalance

家电、电器：宁波奥克斯集团、五星电器、现代联合集团、浙江雄风集团、鸿雁电力电气股份、杭州钛合智造股份、施耐德电气、杭州奥普电器、九阳股份、苏泊尔等。

金融业：杭州银行总行、工行杭州金融专修学院、四川宜宾市农商行、华夏保险、华夏人寿无锡分公司、杭州经济开发区资产经营集团、口袋理财、51信用卡、米庄理财、爱贷网等。

进出口贸易：汇信进出口集团股份、杭州凯宴贸易等。

通信、邮政、烟草：广东联通、广东电信、广西真龙烟草、凌云光技术集团、江苏通信、中国移动等。

生物、医疗、卫生系统：江苏正大天晴药业集团、华东医药股份、老百姓大药房、山西仟源医药集团、艾康生物、安杰思医学等。

IT、电子业：水晶光电股份、中电海康集团、天津力神电池股份等。

物流运输：杭州长运运输集团、宁波公交集团、一嗨租车、顺丰、中国国际航空等

汽车、机械、新材料：吉利集团、东风汽车集团、一汽集团、中通汽车工业集团、沃尔沃、佳通轮胎（新加坡）、杭州齿轮箱集团、苏州金龙客车集团、浙江万安集团、宁波宏协集团、浙江华龙巨水科技股份、浙江台华新材料股份、宁波海伯精密机械制造、美国普瑞光电等。

地产、多元化产业：绿城（中国）、正大集团、嘉凯城集团、成都正合地产集团、郑州房地产集团、宁波城建投资集团、新光集团等、西子联合控股、华立集团、传化集团、万马集团、盾安集团等。

公共服务、政府机构：杭千高速公路、浙江测绘局、海宁水务集团、安吉经济开发区、中国节能环保集团公司、苏州有线电视台、云南大理供电公司等。

院校机构：浙江大学、湖南大学、武汉大学、中山大学、时代光华、共创会（私董会）等。

【咨询案例介绍一】

某K12教育—— 浙江本地第一品牌，对标“学而思”

存在问题：

1、K12教育是金矿，但股东纠纷造成了外部投资人不敢进入；

2、分公司与校区管理机构重叠去中心化势在必行；

3、直营校区与加盟校区定位不清晰导致恶性竞争；

4、管理层及IT大拿除了工资外，渴望成为合伙人，老板不敢尝试担心激励某些人而激怒另一些人；

5、校长不愿培养下属，导致异地开分校时人才断层等。

实施效果：

完成了15%股东退出、重大资产重组符合IPO上市的要求、内部员工合伙及外部校区加盟合伙扩张了15个新校区、校长裂变式创业解决人才复制难题、总部职能部门项目跟投机制。

【咨询案例介绍二】

某连锁企业——湖北最大的烘焙连锁公司

存在问题：

1、 新店选址较偏僻导致店长增量分红较少，如何调动店长的积极性？

2、 省外有投资人愿意加盟开连锁店，总部以品牌如何合伙？ 城市合伙人如何利益绑定？

3、 总部IT部门对各连锁店进行赋能后，如何核算占股？如何解决“前方吃肉后方连汤也喝不到的问题”，即总部的职能部门如何跟投门店？

4、子公司总经理（合伙人）的股权如何置换成总部的股份？

5、如何在全国145家连锁门店中，引入赛马机制？如何让本地业绩优秀的门店兼并业绩不达标的门店？当中的利益如何平衡？退出机制如何解决？

实施效果：

设计总部控股公司，作为未来投资平台，对店长设计岗位股激励方案，且对优秀店长实行饱和配股激励方案。

制订子公司总经理与总部股权置换的标准与操作方案，设计员工股权内部流通性方案，设计B轮融资后员工股份变现方案。

经过1年的发展，全国增加18个城市，新增连锁门锁56家，跨省组建3个子公司，销售收入由2.2亿增加到4.7亿。

【咨询案例介绍三】

某成人教育公司---对标“尚德教育”，圆千万学子的大学梦

存在问题：

1、公司以90后为主，易受情绪影响，不受管理讲究个性，传统管理方式失效；

2、能力强的销售总监想出去创业，老板不愿培养人担心给别人做嫁衣；

3、过度激励销售，而忽略教务的作用，造成前线与后台冲突不断；

4、老板想做合伙计划，但无从下手。

实施效果：

通过裂变式创业，项目实施3个月后, 首批内部裂变出2个公司，积极性普通提高，同时业绩翻倍增长。

【咨询案例介绍四】

某高端装饰公司---曾为马云服务过的高端私人定制装饰公司

存在问题：

1、自然人股东过多，决策效率低；前2名股东持股比例相近；股份存在代持现象；

2、全国知名设计师持有竞争对手的股份，老板口头答应的股份迟迟兑现不了，离职风险大；

3、设计师工作量化及考核是一件头疼的问题，且每位设计师股份授予数量没有科学标准；

4、投资人打算入股，但老板不知如何核算公司估值及投资人占股。

实施效果：

重新规划公司顶层设计，把创始股东平移至新设的控股公司，解决了公司决策效率及股份代持问题；设立软装公司，把二股东的部分股份置换过来。起草了期股激励方案，与公司及个人业绩挂钩分3期解锁，达到合伙人持续激励之目的。妥善处理了全国知名设计师外部股份退出问题。

项目实施半年后,销售收入同比增长了203%，公司一片欣欣向荣的景象。

【咨询案例介绍五】

某高新技术公司——致力于新能源动力系统的研发、制造及销售。

存在问题：

1、公司刚组建，工资远低于市场水平，人才不愿加盟；

2、韩国股东退股问题；第一大股东存在股份代持问题；

3、知识产权入股问题；公司估值及对赌协议风险问题。

实施效果：

以年薪1:1配实股方式吸引人才（2个顶尖电机及传感器专家加盟），采取期股3年解锁方式留住人才。在2018年5月上海国际自行车展上获得3000万元的销售大单，员工士气空前高涨。

【咨询案例介绍六】

某新能源A股上市公司全资子公司——亚洲最大的水面光伏发电企业，属于快速成长的孵化业务

存在问题：

1、当年成立就完成9000万收入，在4年内收入如何达到10亿；

2、董事长提出在不影响上市公司控股权的前提下创新激励模式，分红又不让其它兄弟公司眼馋；

3、公司管理层提出在国内A股或港股分拆上市，在实践操作中如何落地？

实施效果：

根据每年业绩完成情况增发3期虚拟股，原创了饱和配股模式，我们设计了3套方案分别通过上市公司总裁办公会、董事会及股东会的审核而成功落地。2018年销售目标为3亿，仅上半年就完成为2.4亿，经测算管理层年ROI大于80%。将启动二期电站事业部内部裂变式创业咨询项目的合作。

【咨询案例介绍七】

某互联网公司——打造涂料行业的“京东商城”

存在问题：

1、线下涂料实体工厂如何与线上结合？O2O，O2F如何布局？

2、涂料行业普遍存在收款难，小客户资金紧张，如何通过平台解决信任问题？

3、员工想合伙，但对企业财务不透明颇有微词，如何解决？

4、公司有IPO上市计划，如何把经销商变成合伙人？

实施效果：

设计公司顶层设计，引入爱贷网进行战略合作，对平台上涂料行业进行授信，形成金融闭环；植入大数据概念提高公司的估值，日AV（活跃用户数）超过2万。A轮融资3000元解决建德工厂的现金流问题。对公司进行财税规范，获得员工信任，通过员工持股平台设计，留住最核心的员工；通过生态链合伙的设计，让经销商通过业绩来置换拟上市公司的股份；建立三级分销机制，让经销商介绍经销商，7个月已完成公司销售2.2亿目标。

【咨询案例介绍八】

某医药公司——一个拥有GMP车间、多项生产批文的医药企业

存在问题：

1、两票制对公司的影响，导致对医院业务减少；

2、GMP车间与他人合伙作药品批文申请，不知如何合伙？

3、两任销售总监拿到高额的分红后，离职创业成为公司的竞争对手，老板打算以先合伙再合股形式与核心员工共享，但无从下手？

4、投资人想入股，老板如何签订对自己最有利的对赌协议？

实施效果：

设计初级合伙形式（即分红股、增量分红股）；中级合伙（即核心员工期权、内部销售总监的裂变式创业等）；高级合伙（即外部合伙，盘活GMP车间，拓展销售渠道，最后把卫计委官员变成合伙人）。方案实施1年后，核心员工离职率为0；销售收入翻了2.3倍（由原来的6500万增长到近1.5亿）。

【咨询案例介绍九】

某花卉、地产、农业等多元化产业公司——东三省最大的花卉市场

存在问题：

1、 作为拟上市公司可能存在财务不透明，走私账等情况，上市存在一定的难度；

2、 如何说服各省级花卉企业成为外部合伙人？其业务、资金如何转入公司？各省级花卉企业已有的口碑、品牌要放弃，如何补偿？重大转变背后的利益链要重新打造？

3、 高管任职超过5年，如何让他们成为合伙人？

4、 上市IPO路径图如何打造？

实施效果：

设计拟上市公司顶层架构，设计内部合伙方案，新设合伙企业作为持股平台，员工出资成为拟上市的股东，解决了核心员工激励问题。设计农户+合伙+旅游观光模式，增加了农户的创收。对各省级花卉企业进行外部合伙人设计，加大销售收入，提前规避利益输送难题。