企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品线总监、产品经理/项目经理、市场总监、市场经理、研发总监、研发经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干人员等。

课程费用： 5200元/人（含资料、中餐、证书）

课程收益

理解产品规划和产品开发管理的理论和方法(IPD产品研发管理体系内)，深刻掌握其在OEM/ODM业务的企业最佳实践与应用；

理解OEM/ODM业务特点，其在产业链中的价值定位与关键成功要素；

学习通用科技企业的产品规划与开发管理方法；

掌握OEM和ODM业务的产品规划流程的最佳实践和具体操作步骤

学习优秀企业如何建立有效、快速的需求管理制度和方法；

深刻理解产品经理定位及其在产品规划过程中的主要的职责与活动、如何在产品规划活动中发挥领头羊的作用；

学习OEM/ODM业务客户新产品、新产品开发前期的立项论证流程（CDP）基本的方法及其最佳实践；

深刻掌握企业如何建立以市场为导向端到端的产品开发流程（含OEM与ODM业务）；

了解怎样建立跨部门的产品开发团队建设和运行机制；

学习新产品开发流程中设置的技术评审和决策评审的基本原理和原则；

掌握产品开发中项目经理如何按时完成产品开发任务以及方法与技巧；

学习优秀企业如何构建自己的技术平台、公共模组，节省研发资源和保证产品开发的高效；

课程背景

20世纪80年代以来，国家、地区之间形成的OEM、ODM两种不同类型的产业价值链，成为国际分工的重要形式。企业价值链包括研究与开发、设计、生产制造、服务和贸易销售等几个环节，而在这些环节中，根据微笑理论，新产品设计开发的两端才是企业制胜的关键，“一端是如何通过市场调研、市场管理，经过转换指导研发设计出满足消费者需求的新产品，另一端是如何通过行销和品牌来创造产品的价值。而处在中间段的组装制造生产等工序则利润空间最小”。企业经营附加值也呈现出“中间小，两头大”的微笑形状。

国内的一些OEM企业已经开始逐渐向ODM企业转型，对ODM的外部客户而言，似乎只知道“好、快、便宜”，而且对这种定制化的行业来讲，速度、成本、质量的要求越来越高。在国际分工明显的今天，每个企业只是从事自己的优势环节，从而使整个价值链价值最大化。但是我们看到，尽管国内许多国家企业从事的是价值链环节附加值最低的制造环节，OEM企业思考如何进入到ODM企业，如何提高企业经营的附加值，提高企业产品的核心竞争力。而已经进入ODM业务企业需要思考是：如何从单一的客户的转向多个客户、如何靠自己的产品核心竞争力引导客户需求，从低价值客户向高品牌的价值客户转移。因此只有学习业界最优的IPD的集成产品开发与管理体系与方法，理解和吸收最成功的OEM/ODM企业是如何导入成功的研发管理、产品规划、产品开发管理的经验，才是我们一般的OEM、ODM企业通往转型成功路上的最佳路径；

课程特色

系统化的方法：不同于市面上的很多产品规划和新产品开发类课程，只零散地介绍一些方法，该课程提供了一整套市场管理、需求管理、产品规划、新产品立项、新产品开发、项目管理方法论，并应用于OEM/ODM业务企业，形成最佳的成功实践课程；

全景案例分析：以某最成功的知名OEM/ODM公司一个产品线产品规划和新产品开发的全景案例贯穿始终，帮助学员实际体会产品规划与新产品开发方法的应用。

全程演练：学员分组后，每组选定一个产品线和新产品开发项目，按照产品规划和新产品开发的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法。

模板参考：提供主要的通用的模板参考，便于学员今后应用。

丰富的案例和经验分享：通过领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享，拓展学员视野和思路。

课程大纲（详细版）

OEM与ODM企业业务特点

OEM/ODM业务来源

OEM企业的定义与特点；

ODM企业的定义与特点；

OBM企业定义及业务特点

OEM/ODM/OBM业务主要区别

世界制造基地转移与发展趋势

国内OEM、ODM产业现状

OEM/ODM企业涉及产品业务范围

企业的微笑曲线利润模型

案例分享： 一家OEM代工企业的产品代工的艰险之路

国内OEM/ODM企业优劣势分析

OEM&ODM业务面临不利困境分析

OEM到ODMOBM发展趋势

OEM、ODM业务主要的变现形式与产品开发形式

优秀OEM/ODM企业关键成功三大要素分析

案例分享：全球最大的音视频智能终端行业OEM/ODM企业的成长历程与关键成功要素分析

小组讨论：自身的OEM与ODM业务与产品特点， 企业应该具备怎样的成功要素？

OEM/ODM业务产品需求管理

思考：企业为何要实行产品需求管理？

需求管理混乱的主要的问题点描述

需求管理流程为何是做好产品规划前提与基础；

需求管理在IPD研发管理体系中其他模块之间的逻辑关系介绍

需求管理的前提：如何挖掘客户真实真实需求和案例分享

需求、产品包、产品包需求概念定义

产品包需求的三个主要的层次 （问题+产品特性+包需求）

产品包需求的形成过程的讲解

案例展示：智能上网OTT盒子，如何形成产品包需求

解析企业需求管理流程（OR）的五大步骤介绍

需求收集

需求分析

需求的分发

需求的实现

需求的验证

第一步：需求收集途径介绍

从需求收集的深度和广度的进行展开进行的

XX知名企业的需求的收集的途径展示

第二步：需求分析阶段：

市场需求分析的整体步骤介绍：

需求分析工具详细的介绍

客户需求收集工具之一 $APPEALS 详细介绍

用$APPEALS工具对智能手机终端的客户需求收集分类-示例

客户需求收集工具之二：如何使用KANO模型--对需求进行优先级的排序

KAN0模型应用示例 -家用空调功能需求优先级排序

第三步：需求分发，不同的种类介绍和其他IPD体系中的不同分发的路径介绍

客户紧急需求分发的路径

短期需求分发的路径

中长期需求分发的路径

第四步：需求实现的过程

产品包需求如何转换成产品规格

如何利用系统工程方法将产品包需求分解为设计需求、设计规格

需求实现过程中产品经理、系统工程师、开发工程师的职责分工

需求的转化过程

案例讲解：XX公司的智能终端产品需求转换到产品规格过程展示

第五步：需求验证的主要活动（主要包含评审与测试）

XX企业的OEM/ODM业务需求管理系统介绍-示例

OEM与ODM客户需求分析详细介绍

案列分析：详细分析XX ODM知名企业产品需求收集的方法、与需求的管理

样板展示：xxx知名ODM企业标准需求收集与分析模板介绍

小组讨论：选择本公司的ODM业务中的一个产品线或者其中一个产品，进行产品规划时，收集需求需要有哪些路径，如果获得？

OEM/ODM业务产品规划

公司战略管理金字塔三个层次

企业的总体战略SP

业务单元战略

职能部门战略

产品规划在战略金字塔的位置定位描述

产品规划定重要性详细阐述

如何做好公司的产品规划思考？

解析国内企业产品规划四个发展阶段及优缺点分析

总经理一票制

高层投票集体决定

规划部门输出

跨部门团队运作

产品规划团队及关键角色介绍

产品规划-跨部门的规划决策团IPMT和核心成员工作职责介绍（示例）

产品规划-跨部门的规划管理团队PMT和核心成员主要工作职责介绍（示例）

案例展示：XX知名公司规划团队在公司组织架构设计中的定位分析

产品规划的关键角色：产品经理工作定位

产品经理在各个阶段的角色及职责（OEM/ODM企业）

产品战略管理阶段职责描述

产品市场管理阶段职责描述

新开发管理阶段职责描述

产品上市阶段职责描述

什么是MM （市场管理Market Management）

产品规划与MM（市场管理）的关系

MM市场管理流程的整体介绍（六大步骤）

理解市场

市场细分

组合分析

细分市场规划

产品线规划

执行&监控

MM（市场管理）-产品规划的方法论介绍

产品规划与其他流程体系位置

通用科技企业的产品规划流程七步法介绍

ODM业务产品规划思路之一

ODM业务产品规划思路之二

ODM业务产品规划思路之三

OBM业务与ODM业务产品规划思路主要区别

产品规划详细操作步骤（OEM/ODM业务）解析

启动（产品规划活动团队建立）

机会洞察

市场策略

增长分析

产品策略

平台分析

组合决策

产品线策略和路标输出

资源需求与规划

评审发布

产品经理需要交付文档-展示

ODM企业的产品规划输出的主要内容：

产品路标规划

平台计划

技术研究计划

职能资源规划

企业产品规划输出成果-产品路标规划示例

制定产品平台规划-示例

产品规划评审要素(OEM/ODM业务/示例)

产品规划流程的“W”模型介绍

小组讨论：组建一个跨部门的规划团队，按照ODM业务客户对产品要求，小组按照产品规划的步骤，选定产品线规划设计演练。

案例分析XXX 行业知名的OEM/ODM企业的产品年度战略规划文档详细解读

CDP新产品立项管理流程

案例分享：XXX知名企业的产品立项后市场失败的原因分析

CDP定义(Charter Development process）

为何需要新产品立项管理流程-思考

立项与新产品开发之间典型问题和原因分析

CHARTER的目的与目标定义

CDP最终输出成果展示

PDT任务书

OEM/ODM业务立项管理重点解析

OEM/ODM与OBM业务立项管理主要区别

ODM业务-CDP(新产品立项管理）开发流程解析

客户初始构想

市场评估

需求分析

规格定义

执行策略

设计业务模式

编写业务计划书初稿

新产品立项思路（OEM/ODM业务）

OEM/ODM业务产品立项管理-活动详解

CHARTER任务书开发团队与核心成员介绍

CHARTER-任务书开发决策团队与核心成员介绍

CDP与IPD产品开发流程之间关系（OEM/ODM）

XX著名OEM/ODM企业CDP流程中过程文档分享：

企业的产品立项任务书

ODM业务立项流程

新产品立项决策汇报材料-案例分析

学员讨论：

每个小组确定一个ODM业务的新项目需求，如何对客户的新产品进行立项论证评估，输出客户进行产品提案？

新产品开发管理

产品开发各个阶段常用活动名词解释

产品概念与产品规格、总体方案关系

产品研发四种类型（区分产品开发与技术开发）

产品开发

产品预研

技术开发

技术预研

产品开发管理-最佳实践IPD方法论介绍

产品概念阶段重要性介绍

IPD产品开发流程与其他流程之间关系介绍

产品开发主流程介绍

主线1 ：业务计划-各领域活动集成，面向市场

主线2 ：产品包需求实现-设计和验证，质量保证（产品开发主流程）

主线3 ：项目管理计划-进度保证

为什么把产品开发流程结构化？

如何使产品开发在非结构化和过于结构化之间平衡

产品开发结构化流程的六个阶段介绍

IPD产品开发流程主要的里程碑介绍

产品开发流程常见的组织（矩阵式组织）

不同开发组织形式的优缺点介绍

XX公司ODM业务-矩阵式产品开发组织架构-示例

PDT产品开发团队核心成员介绍；

PDT开发团队核心小组成员工作职责描述

职能部门经理的角色及义务

PDT业务决策团队成员介绍

PDT与IPMT、外围组的关系（示例）

项目开发任务书与产品开发之间的逻辑关系

产品开发各个阶段的输入& 输出主要活动概述

概念阶段的主要活动概览

计划阶段的主要活动概览

开发阶段的主要活动概览

验证阶段的主要活动概览

发布阶段的主要活动概览

生命周期阶段的主要活动概览

XXX咨询企业的IPD开发流程袖珍卡（示例）

XXX ODM企业产品开发流程（示例）

XXX ODM企业产品立项与产品开发流程框架-（示例）

小组讨论：

讨论概念阶段与计划阶段对产品开发项目成功的重要性

针对开发、验证、发布这三个阶段，使用黄纸贴呈现各自产品开发的流程现状

产品开发主流程中的其他四大流程支撑介绍

分享：IPD开发主流程与子流程（示例）

关键子流程之一 ：技术评审子流程

产品开发流程中各个阶段技术评审点介绍（TR1-TR6）

TR技术评审体系主要的三层架构

TR技术评审的一般过程

对评审后三个结论的理解

技术评审常见的问题

实际企业产品开发中的技术评审点-示例

关键子流程之二 ：业务决策评审（DCP）流程介绍

谁来评审——IPMT和PDT

四个决策评审点介绍（DCP）

决策评审主要评审的内容介绍

产品开发阶段不同的决策评审主要关注点

评审结论介绍

如何评审——决策评审会议（示例）

业务决策评审v.s.技术评审之间区别

小组讨论： PDT团队如何保证新产品开发快速通过决策评审？

通过开发案例进行演练

关键子流程之三 ：项目管理流程

项目要求和期望（约束三角形）

项目管理十大知识领域

项目管理的核心过程

产品研发流程与项目管理的关系

产品研发流程与项目管理的活动对应

ODM的项目管理的主要特点

项目计划制定-产品开发的WBS分解

项目计划的关键路径-PERT图示例

小组讨论：ODM企业研发项目管理的主要难点是什么？

关键子流程之四：采购管理流程

PPL采购代表的主要职责

主要的工作内容

采购代表的外围成员介绍

Procurement/Purchaser(采购员)

Cost Manage Engineer(成本工程师)

Supply Quality Engineer(部品工程师)

Production Material Controller(物料计划员)

PPL在产品开发阶段的主要的工作活动

概念阶段：全BOM选型 DTC和MCFU

计划阶段: 成本预算和资源保证

开发阶段：采购风险管控、试产物料统筹

验证阶段：成本控制、新部品统筹

发布阶段： MP物料确认与MC交接

案列分享：ODM家电企业采购代表及成员-在各个阶段主要的活动-示例

小组讨论：

ODM企业研发项目管理的主要难点

采购代表在新产品开发项目的中重要性最要体现在哪些方面？

两天的课程总结：

学员问题与答疑

讲师资历

吴朝阳：

研发及产品管理专家

咨询项目经理

专业背景：

中国人民大学管理学硕士，电子工程专业大学学士。10年的产品开发与系统设计经历、6年产品线管理和产品规划、5年企业咨询与培训经验，曾工作于世界500强美国伊顿集团、TCL集团多媒体全球产品规划部、全球最大ODM/OEM音视频设备制作商《通力电子集团》，历任产品研发系统工程师、工程部长、高级产品经理、产品线负责人等职位。

带领团队成功规划和开发多个创新项目，分别获得《广东省科技创新奖》、TCL集团颁发的《新产品创新一等奖项目》、国家工信部颁发《双模接收终端的研发及产业化》特等奖等多个荣誉；

在06年工作期间，作为科技企业引入IPD项目的核心成员， 成功帮助企业导入IPD研发管理体系，目前该企业已经成为（GOOGLE、亚马逊、JBL、华为、Philips、SONY等世界十八个顶级品牌）ODM供应商，并拥有自己品牌产品。

产品与研发管理咨询经验：主导多个产品研发管理咨询项目，项目范围涉及到产品管理、研发管理、市场需求管理、产品线规划、IPD新产品开发流程、研发项目管理、产品与研发组织架构、变更管理、知识管理、与培训工作。

咨询背景：扬州亚威集团、珠海汇金科技集团、浙江金田集团、广州维力医疗集团、宁波杰克龙精工、金田磁业公司、深圳天音穗彩科技有限公司、深圳恒之源电气有限公司、深圳大将电子有限公司、广东杰科电子的公司、深圳谷麦科技公司、郑州奥特科技公司等

培训背景：消费电器/厨电：方太、海尔集团、康佳集团、格力电器、创维集团、惠州三星、美的制冷、美的生活电器、美的冰箱、荣事达、小天鹅、海信集团、科龙电器、长虹电器、步步高、德意、老板、华帝、百德、九阳、爱仕达、安德电器、万家乐电器、苏泊尔、达实智能、澳柯玛、万宝冰箱、德赛视听、中山龙的、三洋电器、华阳多媒体、侨兴集团、松日集团、奥克斯空调、盾安环境、艾默/生网络能源、比亚迪、雄韬电源、海洋王、皇源电子、伊博电源、核达中远通、福建科华、信瑞电子、亚明、海洋王、镭士照明、阳光电源等，近50家企业提供了专业的研发管理培训。