软件行业新上岗一线经理、拟提拔一线经理、二线经理、项目经理。

课程简介

“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”，软件企业中的技术管理者通常从优秀的技术骨干中提拔，然而对新上任的管理者来说，与升职的欣喜相伴而来的常常是大量棘手的问题： 为什么大家的主动性总是不够，怎样激励团队成员？ 怎样安排工作才更高效合理？ 碰到团队中的“牛人”该怎么处理？ 怎么处理与周边团队的争端？ 领导的指示经常变化怎么办？ 为什么我这么辛苦的工作，但下属却很轻松？ 我该怎样培养下属，让他们尽快能独当一面？ 怎么样指出下属的不足又不挫伤他的积极性？ 为什么团队总是犯相同的错误？

目标收益

树立全局意识，准确进行角色定位

掌握技术管理者的核心技能

掌握行之有效的、可落地的管理工具

共同破解工作中的困局

了解面对类似困局时，会采取怎样的措施

探讨实战中碰到的问题，寻找解决方案

课程大纲

第一章：技术管理者的角色认知（2学时）角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，角色承载着组织对管理者的期望，通过这个章节的学习，可以帮助管理者反思：组织对我的期望是什么？员工对我的期望是什么？哪些是是管理者需要做好的？哪些事是管理者不应该去做的？

1.什么是角色？

角色意味着周边群体的期待，管理者角色意味着组织对管理者的哪些期待？

2.项目管理者角色

作为项目管理者，主管要做好哪些工作？

3.团队建设者角色

作为团队建设者，主管要做好哪些工作？

4.技术领头人角色

作为技术领头人，主管要做好哪些工作？

5.角色自检

在实际工作中，哪三项工作是我做得最好的？哪三项工作是我最需要改进的？

6.研讨分析：林陆的一天

作为技术管理者，案例中的主人公林陆有哪些方面是做得好的？哪些方面需要改进？

第二章：管理者的转身（2学时）有研究显示，在最优秀、成熟的企业和组织中，一个“业务骨干”转变为“合格的管理者”通常需要3-5年，在这段时间里，哪些方面要发生变化？怎样才能主动的促成这些变化发生？

1.转身的概念

什么叫管理者的转身，从独立贡献者到不同层级的管理者，一般来说要经历哪些转身？

2.转身意味着什么？

转身的三要素。

3.管理者的工作观念

成为管理者，我们的工作观念要发生怎样的改变？哪些事情变得更重要一些了？

4.管理者的时间管理

管理者应该怎样分配自己的时间？

5.管理者的工作技能

管理者需要掌握哪些管理技能，才能胜任新岗位的需要？

6.技术管理者的常见误区

事必躬亲

完美主义

不决策

害怕失去“饭碗”

全能妄想

7.案例分析：林陆的困惑

如果您是林陆的主管，您如何给林陆解答他在日记中提到的困惑？

第三章：团队建设（3学时）关于团队，有一个经典的表述：Team means together everyone achieve more.作为管理者，管理着一定数目的员工，他们中可能有刚刚走出校门意气风发的年轻人，可能也有技术精湛、老练沉着的老员工，把大家团队到一起，达成组织对团队的期待，常常是一项艰巨的任务。本章将分享一些团队建设方法和工具，并介绍一些主管进行团队建设的案例。但要成为优秀的团队建设者，除了要掌握这些工具和方法，更重要的是在实际工作中不断实践、总结。

1.团队的定义

什么是团队？团队与群体有什么区别？

2.研讨：成功的团队有什么特点？

从团队目标，团队能力，团队中的个体三个角度总结成功团队的特征。

3.建立成功团队的GPRI模型

如何建立团队目标？

SMART原则

如何定义团队的角色与职责？

如何建立团队的工作流程？

如何建立良好的人际关系？

4.团队发展的四个阶段

形成期团队的管理要点

磨合期团队的管理要点

规范期团队的管理要点

执行期团队的管理要点

5.演练：买打火机的游戏

挑战性的目标如何激发团队的潜能

6.有效授权

有效授权的基础是什么？

常见的授权障碍有哪些？如何克服？

如何选择被授权的人？

如何选择被授权的事？

如何控制与跟进授权？

如何对对授权进行回顾评估？

如何防止“反授权”？

7.案例分析：林陆的一次授权

案例中主人公林陆对下属的授权有哪些不妥的地方。

8.团队建设工作自检

在团队建设方面，我哪些工作做得好？哪些工作还需要提升？

第四章：有效激励（4学时）哈佛大学教授威廉·詹姆斯有做过一项研究表明，在缺乏激励的环境中，人的潜能只发挥20-30%，而在激励良好的环境中，人的潜能能发挥80-90%。对于士气高昂的团队来说，没有什么是不可能的；对于士气低落的团队来说，一棵稻草就有可能压垮整个团队！而一个只会执行指令的团队注定是一个平庸的团队，停止抱怨你的团队、去彻底激发你的团队吧！

1.为什么需要激励？

2.经典激励理论简介

马斯洛需求层次理论

双因素理论

公平理论

3.电影片段欣赏：激励技巧

电影中的主人公在激励方面有哪些特点？

4.内部激励与外部激励

内在激励的作用域

工作本身成是最好的激励

常见的外部激励方法

外部激励可能带来的问题

5.细数主管的激励资源

激励一定要用钱吗？你所拥有的激励资源，常常超出你的想象。

6.如何赞赏员工

赞赏员工的SBI模型

7.如何批评员工

批评员工的SBIAI模型

批评员工的三明治法

8.案例分析：林陆对下属的激励

案例中主人公林陆对下属的激励有哪些不妥的地方。

9.针对员工的需求进行激励

不同人格类型的差异主要体现在哪些方面？

怎样识别不同人格类型的下属？

与不同人格类型的下属沟通有哪些要点？

怎样针对不同人格类型的下属进行激励？

10.激励的常见误区

表扬“聪明人”

无关紧要的激励

激励会不会使得下属“翘尾巴”？

过度稀释的激励

该批评的时候不批评

第五章：有效沟通（5学时）没有有效的人际沟通，主管就无法实行管理。事实上，管理者每天所做的事情，大部分是围绕沟通这个主题展开的，与上司、下属、同僚、客户、供应商、合作伙伴的沟通无处不在。沟通既指工作信息的正确传递，也包括人员、群体间的情感互通。沟通是管理者需要不断提升和完善的技能，是一项长期的修炼。

1.管理者的定位决定了主要沟通对象

我在组织中的定位是什么？日常工作中的沟通对象有哪些？

2.沟通的过程

沟通的一般模式，哪些因素常常影响沟通效果？

3.研讨：工作沟通中出现的常见问题

细数沟通工作中的常见问题

4.赢得信任

下属为什么愿意听你的？

可以获得员工信任的沟通方式

容易失去员工信任的沟通方式

领导力的本质是什么？

技术管理者的内在修养

5.关键对话

根据性格特征科学制定沟通策略

6.教练式管理

怎么样做到全面聆听

影响我们全面聆听的常见障碍有哪些？

如何有效发问

GROW模型

7.组织高效会议

议而不决，决而不行是我们在会议中深受诟病的问题，提升会议的效率和质量，避免文山会海，是打造高效团队的关键。

8.一对一沟通

与你的直接下属做一对一沟通的目的和方式

与你的直接领导做一对一沟通的目的和方式

9.案例分析：林陆与下属的一对一沟通

案例中主人公林陆与下属的一对一沟通有哪些不妥的地方。

10.邮件沟通

何时何事采用邮件沟通？

高效邮件沟通的技巧

11.沟通能力自检

在沟通方面，我有哪些方面需要加强？

第六章：绩效管理（4学时）绩效管理是一个非常强大的管理工具，用好了，对于企业战略目标落地，挖掘员工潜力，促进员工成长非常有利，用不好，则会对团队的生产力造成极大的损害。有些企业花费大量精力频繁修改考核制度，结果往往造成更多的问题，绩效管理制度落地的关键在管理者，如何让管理者深刻理解绩效管理的本质，将绩效管理与日常工作紧密结合，实现组织上下对齐、共同成长，是本章的主要内容。

1.绩效管理的目的

绩效管理的三重目的

2.如何制定绩效目标？

如何进行绩效反馈？

3.如何进行绩效辅导？

何时进行绩效辅导？

如何进行绩效辅导？

4.建立团队绩效导向

团队绩效导向对团队的牵引作用

团队绩效导向要包含哪几个方面

如何建立团队绩效导向

5.如何进行绩效评价？

绩效评价的常见误区

绩效评价的过程

6.如何进行绩效反馈？

绩效反馈过程中的常见问题

绩效反馈的关键点

7.案例分析：林陆的绩效反馈

案例中主人公林陆与下属的绩效反馈过程中有哪些不妥的地方。

8.对不同绩效员工的管理

如何优化对不同绩效的员工管理的时间分配

对高绩效员工的管理

对可靠贡献者的管理

对低绩效员工的管理

9.如何制定“个人发展计划”

管理者对员工的个人发展过程中的角色

怎样培养高绩效员工？

怎样培养可靠的贡献者？

怎样辅导低绩效员工？

怎样培养新员工？

FD.Yang

杨锋镝是一位有着12年的从业经验的软件工程专家，主要专长为敏捷软件开发和技术管理者培养。他曾为三星电子、风行网和拓维信息等企业提供咨询服务，辅导客户实施敏捷组织转型，培养技术管理者，并曾为包括Oracle、顺丰航空、普华永道在内的数十家企业提供培训服务，深受好评。

从2004年开始接触和实践敏捷，曾深度参与华为公司大规模敏捷组织转型，是华为公司最早的一批敏捷教练，成功辅导多个团队实行敏捷，并曾参与编写公司敏捷指导材料。