项目经理、部门主管、产品经理、研发经理/总监、技术经理/总监、业务骨干等。

课程背景

无论是做咨询还是培训，总能听到项目经理抱怨自己“背着总经理的责任，却只有项目协调员的权力”，其实所有项目经理都没有明白：有责无权是“项目”这种企业运作模式的必然结果，是项目管理的“新常态”，企业对”项目经理“这个岗位的基本需求就是：如何在没有权力，资源受限，时间确定，客户要求多变，供应商不配合的”新常态“下，用更少的资源，更短的时间，凝聚一群原本有不同利益诉求而目标不一致的专业人员，去共同完成一项能为所有利益相关方带来价值的工作。

本课程就是要教会项目经理在有责无权的这种新常态下，通过遵从成功项目管理的五个法则（定目标、设路径、带团队、控过程、勤复盘），提升项目团队领导力和项目过程的执行力，取得项目经理的成功（达到或超出项目目标）、项目团队的成功（增强团队的信心与士气）和企业的成功（优化组织资源，提升组织能力）。

培训收益

深刻理解有责无权下的成功项目管理五个法则。

掌握量化干系人预期，界定项目范围的工具和方法。

掌握基于产品的项目规划工具和方法。

深刻理解提升项目团队领导力的五个行为准则。

掌握项目过程、质量、风险、变更控制的流程、机制和方法。

掌握项目复盘的八个关键步骤及其方法。

课程特色

紧抓项目成功的关键因素，而不是PMP式大而全的理论灌输。

紧扣国内项目管理实情，注重工具方法的落地实用。

互动式、情景式教学，全程案例分析加学员演练。

华为金牌PDT经理、项目经理的实战经验。

课程大纲

第一部分有责无权时如何管理项目

有了流程和组织，企业为什么还需要项目管理？

项目的本质到底是PMI定义的工作还是PRINCE2定义的组织？

为什么说项目的五个特征是造成项目管理困境的一切根源？

如何评价一个项目是否成功？

保障项目成功的关键因素有哪些？

为什么项目经理都是有责无权的？

项目经理的角色定位

有责无权下的成功项目管理五准则

定目标：量化预期，界定项目范围

设路径：以终为始，规划项目路线图

带团队：明确职责，增强团队凝聚力

控过程：掌控过程，积极应对变化

勤复盘：及时复盘，积累项目管理经验

第二部分 量化预期，界定项目范围

量化项目预期，明确项目范围的过程介绍

项目存在哪些利益干系人？

如何识别主要的利益干系人？

如何设计项目干系人的访谈提纲？

量化干系人的预期，形成项目主要目标

项目目标的设计有哪些关注点？

用项目产品描述，界定项目范围

针对项目范围和目标，论证可行性

编写项目任务书，与项目团队达成共识

案例演练：对某项目的发起人（公司总经理）进行干系人访谈，识别并量化其项目预期。

第三部分 以终为始，规划项目路线图

为什么在项目计划之前要先设计风险管理策略？

风险管理的主要常见问题有哪些？

三段式风险描述

风险管理过程（识别、评估、计划、实施、沟通）

基于产品的项目规划七步法

项目产品分解结构（PBS）

项目产品流程图

如何制定没有太多水分的项目计划？

案例演练：把某项目的WBS分解结果转化为PBS，并画出项目产品流程图

第四部分 明确职责，增强团队凝聚力

项目经理的跨部门推动与协调窘境

项目经理如何推动跨部门项目团队？

如何理解项目经理的团队领导力？

卓越领导力的五个行为准则

共同的价值观是领导力的基石

共启愿景，引领未来

挑战现状，勇于创新

增进互信，培养下属

及时激励，鼓舞士气

在项目管理过程中融入你的领导力行为准则

案例演练：基于HR对某项目经理的360度调查结果，分析某项目经理的团队领导力短板，并给出提升建议。

第五部分 掌控过程，积极应对变化

项目经理的三种常见的项目监控形式

项目正确的过程监控方式

项目的四个管理层级

分阶段（管理&技术）对项目实施控制

项目中的管理评审及技术评审机制

项目质量控制的几个认识误区

项目质量管理的内容和目的

项目质量缺陷路径及关键控制点

识别并控制项目变更的流程和方法

变更管理组织的分层和分级

案例演练：某医疗软件开发项目的过程控制。

第六部分 及时复盘，积累项目管理经验

通过项目复盘积累项目管理经验

项目复盘的八个步骤和方法

项目经理的能力评价模型

项目经理的成长路径

项目经理的自我修炼

课程总结

讲师介绍

Joy乔

广州城市轨道交通培训学院特聘顾问

浙江省企业技术创新协会特聘顾问

IPD流程管理顾问

广州城市轨道交通培训学院特聘顾问

浙江省企业技术创新协会特聘顾问

江苏省科技厅生产力促进中心特聘讲师

中国高科技产业化研究会特聘顾问

科技部科技成果转化协作工作委员会特聘顾问

华东科技大学-WISCO联合实验室客座教授

PDMA（美国产品开发与管理协会）会员

富士康集团IE学院外聘《流程管理》讲师、《绩效管理》讲师、《项目管理》讲师

职业经历

♥华为公司，产品版本经理、部门副经理、产品总监，体会华为“由乱到治”全过程

期间：从1800人到3-4万人，销售规模27亿->317亿(->2390亿)

♥宇龙酷派，港交所上市，研发管理部总监、总工程师、总经理主导IPD的落地及持续改进

07年12亿->14年249亿港元，研发500->3000人

♥英飞拓公司，深交所上市，公司副总兼研发中心总监、总工程师

下属：500（研发部分），10多亿

♥广东艾科公司，公司副总兼研发中心总监、副总裁

♥现从事研发管理、流程管理、战略规划咨询

职业经验

 经历华为“由乱到治”(96-03年)过程，在大中小不同类型公司有研发管理经历，对成长期的公司的各种问题有亲身的体验；长期主管研发，曾任上市公司副总。

 对集成产品开发（IPD）、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、研发组织结构设计、流程梳理和重整、两化融合等有丰富的经验。

 近二十年研发及管理经历，曾在华为、宇龙酷派、英飞拓等著名公司和上市公司从事技术开发、研发管理等岗位，全面主管研发体系，亦曾担任上市公司高管(公司副总经理兼研发中心总监)多年；对产品研发全流程非常熟悉，覆盖产品一线开发到产品经理、Marketing/规划管理、预研管理、资源部门管理、研发质量管理、研发绩效管理。

 在多个上市公司推动IPD流程建设和落地，深刻了解和把握流程建设中存在各种问题和阻力，深刻理解在相对不规范、基础薄弱的研发团队进行管理提升所需要关注的问题，全面把握研发体系组织建设(市场需求管理、产品规划、产品预研、产品开发、资源部门建设、部门经理团队建设、产品经理队伍建设、专家队伍建设)的平衡。对研发管理、运营管理、尤其是IPD研发模式有着丰富的运作实践经验；

曾亲自领导、主导多家企业如：宇龙酷派、英飞拓、上海银联、南车时代、特变电工的研发流程、内控体系建设、中国移动变革项目；

说明：

1、96年进华为时，华为只有1800人，03年离开华为时，华为应该有2-3万人，销售额从96年的27亿，到03年的300-400亿左右。而且这段时间是华为管理规范化的阶段。这些经验，对目前处于转型期的企业是非常有价值的

2、08年进宇龙酷派时，其销售额只有12亿，14年应该是249亿，7年增长20倍。我在其中，主导IPD的推行落地，而对宇龙酷派的发展是根本性的

3、担任上市公司英飞拓的副总兼研发中心总监，广东艾科公司(非上市)副总兼研发中心总监、总经理，有这类公司研发全盘管理的经验。