人力资源部部门经理/绩效考核专员、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干等

训费用：6800元来一赠二

课程背景

研发系统的人力资源管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：

1、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

2、研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪？

3、研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？

4、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？

5、如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

6、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

7、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？

本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

培训收益

1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发人力资源管理方案

2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

3、掌握研发人员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方法

4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链

6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

8、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

9、分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程大纲

研发绩效管理概述

研发人员具有哪些特点？

高智商、高学历

逻辑思维能力强

独立贡献者居多

技术导向性明显

流动意向明显

……

研发绩效管理常见的问题分析

绩效管理与绩效考核/激励的区别及联系

华为研发绩效管理的文化：

高层：使命感

中层：紧迫感

基层：饥饿感

华为研发绩效管理在研发管理核心价值链中所处的位置解析

案例研讨：《E公司的困惑》

如何选拔合格及优秀的研发人员

研发人员胜任力素质模型的创建

研发人员的常规素质要求

18种素质的定义

研发胜任力素质模型的创建方法

* 调查问卷法

* B·E·I访谈法：华为优秀研发人员素质模型

如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？

* 演示：华为研发人员的结构化面试试题库

如何培养研发人员的胜任力素质？

* 业绩评估

* 关键事件

* 案例的总结

* 知识库的建设

* 研发文化的建设：华为中避免盲目创新的“呆死料大会”

* ……

研发人员的晋升通道及技术任职资格

研发人员晋升通道图

* 管理系列：产品管理、部门管理

* 技术系列：系统工程师、技术专家（1-6级）

* 技术管理系列，如QA（华为中PQA的五大角色解析）

任职资格和开发流程的关系：如何避免“高能低岗”，华为如何给员工“饥饿感”

如何基于开发流程创建技术任职资格体系？

演示：华为推行IPD前后硬件技术任职资格标准的差异

研发绩效目标管理

研发绩效目标迷茫的原因分析

研发绩效目标的分层体系

研发高层的绩效目标

研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

华为研发人员研发绩效目标的来源

职位说明书

项目团队的终极目标

资源部门

个人发展和成长

研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC

赢的承诺（WINNING）

执行承诺（EXECUTION）

团队承诺（TEAMWORK）

华为采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析

如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

案例研讨：王老五的个人绩效承诺

绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）

实例讲解：

华为公司的个人绩效承诺PBC模板分析

某案例公司的个人改进计划PIP模板分析

研发团队建设及绩效辅导

华为研发管理中各种团队的构成

产品决策团队IPMT

产品/技术开发团队PDT/TDT

组合管理团队PMT

职能部门FT

研发团队中各种角色的职责

华为的干部要培养人！

承担培养人的三方面指标：接班人？内部讲师？……

华为培养人的五大层级：从“手把手”到“心连心”

华为对新员工培养的“333”策略

德 & 才

研发团队的各种考核模式

功能部门与项目考评相结合

项目考评方式

功能部门考评方式

研发个人绩效辅导的方式

案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导

指挥倾向型：团队刺头

关系倾向型

思考倾向型：研发人员居多

听命行事型

实例讲解：

华为公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

一个中心、两个基本点

研发绩效的评价与反馈管理

案例研讨：分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在绩效面谈中能否达成共识？

造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？

思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？

绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）

绩效评价方法

人与人比还是人与标准比

考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）

如何进行跨部门人员的绩效评价

新员工如何评价（经常是垫背的……）

绩效沟通反馈要注意的问题

绩效管理诊断箱：华为用四个维度评估员工

绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）

如何面对员工质疑或投诉

可不可以民告官

如何处理打小报告、越级报告

研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？

实例讲解：华为公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

研发系统评价结果的应用及奖金分配

如何对研发人员进行激励？

激励员工的多种方式

攻关奖

5年/10年奉献奖

伯乐奖

专利奖

金牌

……

如何根据绩效及任职资格调整薪酬（12种排列组合）

研发奖金的构成

个人奖/团队奖

项目奖

绩效奖

季度奖

年终奖

研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）

实例讲解：华为公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

绩效管理等高线原则

讲师介绍

Joy乔

广州城市轨道交通培训学院特聘顾问

浙江省企业技术创新协会特聘顾问

IPD流程管理顾问

广州城市轨道交通培训学院特聘顾问

浙江省企业技术创新协会特聘顾问

江苏省科技厅生产力促进中心特聘讲师

中国高科技产业化研究会特聘顾问

科技部科技成果转化协作工作委员会特聘顾问

华东科技大学-WISCO联合实验室客座教授

PDMA（美国产品开发与管理协会）会员

富士康集团IE学院外聘《流程管理》讲师、《绩效管理》讲师、《项目管理》讲师

职业经历

♥华为公司，产品版本经理、部门副经理、产品总监，体会华为“由乱到治”全过程

期间：从1800人到3-4万人，销售规模27亿->317亿(->2390亿)

♥宇龙酷派，港交所上市，研发管理部总监、总工程师、总经理主导IPD的落地及持续改进

07年12亿->14年249亿港元，研发500->3000人

♥英飞拓公司，深交所上市，公司副总兼研发中心总监、总工程师

下属：500（研发部分），10多亿

♥广东艾科公司，公司副总兼研发中心总监、副总裁

♥现从事研发管理、流程管理、战略规划咨询

职业经验

 经历华为“由乱到治”(96-03年)过程，在大中小不同类型公司有研发管理经历，对成长期的公司的各种问题有亲身的体验；长期主管研发，曾任上市公司副总。

 对集成产品开发（IPD）、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、研发组织结构设计、流程梳理和重整、两化融合等有丰富的经验。

 近二十年研发及管理经历，曾在华为、宇龙酷派、英飞拓等著名公司和上市公司从事技术开发、研发管理等岗位，全面主管研发体系，亦曾担任上市公司高管(公司副总经理兼研发中心总监)多年；对产品研发全流程非常熟悉，覆盖产品一线开发到产品经理、Marketing/规划管理、预研管理、资源部门管理、研发质量管理、研发绩效管理。

 在多个上市公司推动IPD流程建设和落地，深刻了解和把握流程建设中存在各种问题和阻力，深刻理解在相对不规范、基础薄弱的研发团队进行管理提升所需要关注的问题，全面把握研发体系组织建设(市场需求管理、产品规划、产品预研、产品开发、资源部门建设、部门经理团队建设、产品经理队伍建设、专家队伍建设)的平衡。对研发管理、运营管理、尤其是IPD研发模式有着丰富的运作实践经验；

曾亲自领导、主导多家企业如：宇龙酷派、英飞拓、上海银联、南车时代、特变电工的研发流程、内控体系建设、中国移动变革项目；

说明：

1、96年进华为时，华为只有1800人，03年离开华为时，华为应该有2-3万人，销售额从96年的27亿，到03年的300-400亿左右。而且这段时间是华为管理规范化的阶段。这些经验，对目前处于转型期的企业是非常有价值的

2、08年进宇龙酷派时，其销售额只有12亿，14年应该是249亿，7年增长20倍。我在其中，主导IPD的推行落地，而对宇龙酷派的发展是根本性的

3、担任上市公司英飞拓的副总兼研发中心总监，广东艾科公司(非上市)副总兼研发中心总监、总经理，有这类公司研发全盘管理的经验。