人力资源从业者、中高层管理者

课程前言

以结果为导向的绩效管理正将HR管理推入死胡同，一般意义上的培训方案又无法全面解决员工能力发展问题。无数优秀企业的管理实践证明，建立并推行任职资格体系和能力管理制度，能逐步形成 “群体成长”的良性机制。然而，许多管理者对此依然感到困惑——

r 如何将战略地图与人才地图有效联动？

r 如何规划企业的核心人才队伍？

r 如何客观公正地对员工的能力水平进行评价？

针对以上问题，我们特邀《任职资格与员工能力管理》作者、原华为战略产品部总监范金先生与您一同进行探讨学习。本课程讲述了如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案，旨在帮助学员解决人才选拔、培养以及激励的核心问题，有助学员将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。

课程收获

1、了解华为任职资格体系；

2、掌握双重晋升路径设计的方法；

3、掌握任职资格等级标准的设计方法；

4、掌握人才盘点以及人才规划的方法；

5、掌握人才梯队培养方案的设计及原则。

课程特色

整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，最大限度地实现与企业实际工作的对接。

课程大纲

第一部分 人才驱动组织转型—华为的成功实践

1、华为“以客户为中心”的组织转型演进过程

2、基业长青“组织变革转型”系统模型

研讨：为什么组织变革往往以失败者居多？

3、华为人力资源发展的四个阶段——“人才驱动组织转型”的人力资源保障

4、组织变革转型过程中人才类别的重新规划、人才标准的重新定义

« 案例

第二部分 双重晋升路径设计

1、职业发展通道设计的三种典型模式及优缺点对比：基于岗位、基于能力、基于岗位+能力

« 案例：基于岗位/能力的通道设计

2、职位类别划分——建立职业发展通道的基础

« 案例

3、专业技术类职业发展能力级别定位模型图设计

« 案例：腾讯的产品经理的“段位”

« 讨论：研发通道、销售通道设计模型

4、专业技术人才的成长路径

« 讨论：为什么你工作十年了，还没有成为专家？

第三部分 专业等级评价标准设计、领导力建模

1、专业等级标准（任职资格等级标准）的组成

« 讨论：为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题？

« 讨论：为什么任职资格等级标准中没有“专业成果”？

2、任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式

3、任职资格等级标准——“专业知识”的设计方法

« 案例：研发类、销售类各专业的必备知识设计

4、任职资格等级标准——“专业素质”的设计方法

« 讨论：研发人员、营销人员等类别素质要项提炼

5、任职资格等级标准——“专业技能”的设计方法

« 案例：研发人员、销售人员专业技能标准设计

第四部分人才规划队伍及人才盘点

1、人才队伍规划

2、能力评估的常用模式——专家评价、360°、BEI、评鉴中心等

3、专业技术人员的能力评估与人才盘点

4、领导力360°评估+BEI面谈

5、什么样的人属于高潜质人才（HP：High Potential）？

6、高潜质人才的评价

7、人才盘点结果——人才地图的绘制及解析

第五部分 在岗人员能力提升培养

1、人才培养721模型

2、成长路径/学习路径图设计

3、行动学习

第六部分、后备人才梯队建设

1、传统人才梯队建设的问题

2、人才梯队资源池建设系统模型

3、后备人才的培养规划/选拔标准设计/培养方案设计

课程主讲

范金

原华为战略产品部总监

实战经验 有着5年华为工作经历，曾任华为战略产品部经理、总监等职，参与华为工作分析、任职资格体系的设计，以及华为核心业务流程IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）的设计与优化，积累了丰富的专业经验。 专业背景 专注于任职资格体系及其应用体系设计，所著的专业著作《任职资格与员工能力管理》一书深受读者欢迎…… 授课特点 授课幽默、互动、实战、技巧性强，并配有大量成功案例…… 主要课程 任职资格的中国企业最佳实践、人才梯队建设—来自华为的最佳实践、人才转型—打造移动互联时代的创新人才 服务客户 曾主持60多家企业管理咨询项目，包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养等项目。服务的客户包括TCL集团、玉柴机器、中国电信、中国银联、OPPO、蒙牛集团等；并为为华润集团、格力电器、中航国际、上汽集团、长安铃木、中集集团、东软集团、中国银联、伊利集团等数百家企业提供任职资格、员工能力发展与员工职业生涯规划培训