企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理等等相关中高级管理者

【课程费用】： 原价4500元/人，八月特惠3980元/人 （含2天培训费、教材费）食宿自理;

【课程背景】:

随着经济增长模式进入新常态、新生代员工主导职场，人力资源管理也迎来了新常态！企业面临着人力成本普遍上扬、人力资源流动日趋频繁、传统的薪酬激励机制局部失灵及劳动用工风险日益增高等等棘手的问题。

作为现代企业的人力资源管理者，应构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度、先进的企业薪酬体系与完善的用工风险防范体系，以最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，实现组织的持续发展。

我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国文化下企业自身现状，特举办《薪酬体系设计与全员绩效管理》实战特训班。由实战型人力资源专家吕新讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！

【课程收益】

1、掌握绩效管理开展的基础建设以及绩效结果的应用方法；

2、建立绩效制度、体系的工具、方法；

3、科学设计企业的薪酬体系、充分发挥薪酬的激励性；

【课程大纲】

《全员绩效管理》主讲人：吕 新 8月25日（周六）

一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；

绩效管理如何与战略接口？

2、管理者与员工的认识对推行绩效管理的影响；

传统文化对绩效管理的影响

3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效管理的方式方法

1、模糊感觉判断法；

2、360°评估；

3、强制分布法；

4、关键业绩指标考核；

三．KPI操作中的几个基本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的基本属性与操作注意要点

为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；

为什么不接受这些考核指标——可控性问题

为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

3、在公司建立KPI体系的思路；

四．平衡计分卡

1、什么是平衡计分卡；

2、战略与平衡计分卡有什么关系？

——战略与战略地图；

五．如何分解KPI

1、上一级指标与下级指标的关系

2、分解指标的基本方法

六．指标词典的编制

1、为什么需要定义KPI；

2、财务指标定义时，需要注意的问题；

3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 4、谁来提供数据——自己、别人、利益相关者提供？

七、任务指标如何定义

职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？

1、职能部门工作的特点；

2、什么是任务指标；

3、难度不同的任务考核；

4、工作量不均衡如何处理

5、谁来制定任务？

6、临时任务多如何处理？

7、任务指标的定义模式；

八、目标值的确定

找到衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？

超过目标应该计多少分？没有达到目标该得多少分？

1、设定目标的痛苦；

2、目标订不准怎么办？

3、没有历史数据怎么办？

4、竞争，资源，能力对目标的影响；

5、长周期的目标如何分解到短周期；

九．权重的设计

1、什么是指标的组合方式；

2、组合方式的种类；

3、设置权重的步骤与注意问题；

十、绩效沟通

1、计划阶段的绩效沟通

2、辅导阶段的沟通

3、考核阶段的绩效沟通

4、绩效问题分析与改进

——组织改进、领导改进、员工改进；

《薪酬设计与管理》主讲人：吕新 8月26日（周日）

第一部分 认识人力资源管理

1、人力资源管理实践活动简介

2、薪酬管理的定义与范围

第二部分 关于工作分析

1、什么是工作分析？ 2、工作分析常用方法介绍

3、确定职位说明书的要点

4、案例分享：职位说明书

第三部分 职位评估

1、职位评估的设计

何为职位评估？职位评估常用工具及选用方法

启动职位评估项目，如何确定职位评估委员会？

职位评估的基本原则的确定，如职位评估的方向、数据的取舍等

职位评估指导手册的制作及如何应用

案例分享：某企业管理职位评估方案展示

2、职位评估的实施

向职位评估委员提供专业培训，对《职位评估指导手册》的应用进行培训

职位评估习题的练习

组织职位评估委员对职位进行正式打分、指导

汇总统计分析职位评估打分数据资料

根据《职位评估手册》进行职位层级分类

《职位排序表》进行制作、分析、讨论

案例分享：某企业《职位排序表》形成过程展示

第四部分 薪酬设计与管理

1、薪酬调查

为何要进行对企业外部薪酬数据调查

如何进行企业外部薪酬数据调查

如何准备一份专业的《公司薪酬调整建议报告》

公司的薪酬数据如何进行周期性调整，使之更具竞争性和公平性

2、薪酬优化

第一步：根据市场数据对比，设计本公司数据

第二步：考虑公司实际现状（财务支付能力、发展阶段等），进行调整

第三步：对现有员工的薪酬数据进行分析 第四步：将现有员工的薪酬数据与调整后数据关联分析

第五步：与公司管理层沟通数据的假定、推论

第六步：进行宽带薪酬的设计---《薪酬政策表》

第七步：将公司现有员工的薪酬数据与《薪酬政策表》进行对应分析、优化

3、 薪酬管理制度

薪酬管理目的及薪酬策略的说明

薪酬管理的原则

薪酬管理制度的使用说明及设计原理

薪酬结构的说明

案例分享：某企业薪酬制度展示

4、 关于福利体系部分

法定福利 企业福利

保险（五险一金）

其他（如工作餐、交通补贴、康乐活动等）

各类津贴（如工龄、学历、职称、驻外等）

案例分享：某福利一览表

5、关于年度薪酬预算

年度工资总额汇总统计、分析

年度调薪

试用期满转正调薪

职位调任调薪

年度绩效考核结果运用之调薪

估算年度薪酬总额

薪酬发放实施

6、 关于薪酬的沟通

薪酬是保密还是公开？

员工努力与员工个人需要的关系

薪酬调整沟通技巧

薪酬调整分类

7、职位晋升通道与薪酬福利体系

职位说明书与薪酬政策表

职位排序表与薪酬政策表的逻辑

动态的职位晋升通道

员工的积极性激励

【主讲专家】

吕新：实战派人力资源管理专家

11年企业经营管理经历、8年上市公司高管经历、10年专职培训师、咨询师工作经历，具有丰富的企业管理和培训经验。擅长人力资源管理、中层管理技能、员工素质培训课程的讲授。清华大学、北京大学总裁班特聘专家。

服务客户：银行类：民生银行、中国银行合肥分行、农行本溪分行、华夏天津分行 

IT类：网易、银泰电子商务、方正集团、神州数码、清华科技园、杭州瑞宝能源科技 

机构：江西小企业局、浙江省人力资源培训中心、有色协会、河南国资委、钢铁协会 

商贸类：NEC、上海神钢商贸公司、浙江嘉士特集团 

生产制造类：鞍山钢铁公司、韩国现代、首钢公司、宝钢公司、唐钢公司、北京三洋能源公司、北京松下公司、北京村田电子公司、成都建机公司、浙江江山化工、、太原钢铁公司、中石油技术开发公司、东方雨虹、江苏南通晓星集团、、电装公司、舞阳钢铁、上海神钢等近百家企业。