高层、中层管理者和人力资源管理专业人士

课程特色：

解决方案式培训，华为等优秀企业典型案例+实操性解决方案

课程主题：

如何理解组织转型的艰难，打造出人才驱动的高效新型组织？

如何明确组织转型对关键人才的需求，由“人才转型”来支撑“业务转型”？

如何准确甄选转型所需的重要人才——关键岗位人才的选拔

如何加速核心人才队伍的成长——构建在岗与梯队人才的“培养加速器”

课程大纲：

一、标杆实践——华为如何以人才驱动业务转型？

1、中国企业成长发展的三种典型模式及各自所面临的成长困境

2、华为几次大的变革转型及人才策略

市场部集体大辞职（1994）：从个人英雄主义到团队组织能力建立

——营销区域负责人的选拔

IPD/ISC变革（1998-2003）：从职能型组织向以客户为中心的流程型组织转型

——产品经理、系统架构师的选拔与培养

“铁三角”建设（2010）：从矩阵型组织向“平台型+项目型”组织转型

——“少将班长”的选拔与培养

3、为什么组织变革往往会失败？——基业长青“组织变革转型”的系统模型

4、核心人才管理的“铁三角”及中国企业的管理短板

二、核心人才通道与标准——如何设计转型后的人才标准？

1、概念澄清：

素质模型、岗位胜任力、任职资格、岗位说明书等相关概念澄清

讨论：为什么素质模型在中国企业实施效果差强人意？

案例：华为为什么推行任职资格体系？

2、岗位胜任力模型构建的基本步骤

素质要项、专业技能的提取方法

案例：“高级销售经理”岗位胜任力模型构建

案例：某集团“子公司总经理”岗位胜任力模型

演练：岗位胜任力模型设计

3、职业发展通道的系统规划——职位类别划分

职业发展通道设计三种模式、优缺点

职位类别划分的方法

案例：华为、腾讯、阿里巴巴等公司的职业发展通道设计

研讨：从华为职位类别划分、通道级别的演变，理解华为组织体系的转型

4、职业发展通道的系统规划——通道层级的设计

人才成长的普遍规律

专业技术通道层级的设计方法

案例：三支柱模型下，人力资源人员职业发展通道设计

案例：产品经理的职业发展路径，腾讯产品经理的“段位”

演练：***类职业发展通道设计演练

三、核心人才评估与选拔——如何评价并选对人才？

1、由行为看素质：素质标准的开发设计

素质分级的方法

案例：领导力素质标准五级分级定义

2、任职资格等级标准设计

华为的任职资格等级标准架构

任职资格体系基本条件的设计方法

必备知识的设计方法

专业技能的设计方法

案例：某企业互联网转型前后员工能力模型对比分析

案例：某药企营销人员“两票制”转型前后员工能力模型对比分析

演练：****任职资格等级标准设计

3、领导力标准设计介绍

领导力模型的两种典型架构

案例：华为等行业知名企业的领导力模型

4、常用的能力评价常见模式及优缺点

基于“专业成果+STAR”的评估

案例：某公司专业技术评估

基于“360°+BEI”的评估

案例：某公司中高层管理者领导力评估

素质测评

案例：某岗位素质测评

5、高绩效的人是不是高潜质的人？

广义的高潜质和狭义的高潜质标准

研讨：高潜质（HIPO/HP）人才评价标准

6、人才评价的结果——人才盘点

人才评价九宫格1：绩效评价+能力评价九宫格及其应用

人才评价九宫格2：绩效评价+潜力评价九宫格及其应用

四、核心人才成长与梯队——如何加速人才成长并形成梯队？

1、人才培养的主要层次与组成

2、华为：“项目型组织”+“平台型组织”，营销体系“铁三角”变革与关键岗位的人才培养

华为“场景化”的人才培养措施

案例：华为国家代表的培养措施

3、在岗核心人员专项培养项目

基于6Ds的核心人才专项培养方案设计

案例：某公司中基层管理领导力提升计划

4、人才梯队建设——分类、分层级的后备人才梯队建设

案例：华为的后备干部资源池建设、TCL集团的鹰系列计划

5、华为后备管理者的培养

华为后备管理者的培养过程的三个阶段

案例：华为大学“青训班”项目、“FLMP”项目和“高研班”项目

6、演练：中高层后备梯队培养方案设计

培训讲师：范金（Jason Fan）

5年华为工作经历，现任深圳市基业长青管理顾问公司资深合伙人、总经理，专注于核心人才的选拔、培养和激励等领域的管理咨询，任职资格领域国内知名专家，著《任职资格与员工能力管理》。

曾主持上百家企业管理咨询项目，包括组织设计、职位管理、员工任职资格、领导力评估、后备梯队的选拔与培养、绩效管理、薪酬体系设计等项目。服务的客户包括：TCL集团、OPPO、徐工重型、华星光电、中国航发集团某著名研究所/研究院、中国电科集团某著名研究所、中国中车集团株洲所、创维集团、玉柴机器、中国银联、中国电信、蒙牛集团、精工集团、云天化、淄矿集团、长安铃木、卫华集团、等。对中国各类研究所、国企、民企、合资企业的任职资格体系建设、组织优化、职位管理、薪酬体系设计、人才培养等人力资源体系变革项目实施具有非常丰富的实践经验。

为华润集团、格力电器、中航国际、长安集团、创维集团、伊利集团、泸州老窖、方太集团、上汽集团、中集集团、TCL集团等数百家企业，清华大学、上海交通大学、武汉大学、大连理工大学等商学院提供培训。

主要培训课程：

人才驱动组织发展与转型

任职资格体系在中国的最佳实践

领导力与人才梯队建设

人才盘点

组织设计与职位管理

学习路径图设计

HR三支柱模型的中国实践

薪酬体系设计