企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理等等相关中高级管理者。

课程费用： 5600元/人 （含3天培训费、教材费）食宿自理;

【课程收益】

 掌握绩效管理开展的基础建设以及绩效结果的应用方法。

 掌握建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法；并用工具、方法展开绩效管理；

 掌握正确处理及预防企业发生劳资纠纷；

 有效进行员工的入职、违纪、辞退与离职管理；

【课程大纲】

《不胜任、违纪员工解雇技巧与劳动争议处理》

一、不胜任与违纪员工的界定

1、何谓“不胜任”员工？

2、司法实践中如何认定“不胜任”员工？

3、何谓“违纪”员工？

4、司法实践中如何认定“违纪”员工？

5、不胜任员工和违纪员工辞退的有关法律基础

二、有关证据的法律实务

1、何谓证据？

2、证据的类型

①各类法定证据类型

②有关电子电文证据的法律规则

③面谈笔录的证据问题

3、证据的“三性”

①客观性 ②合法性 ③关联性

4、举证责任及举证期限

①劳动争议案件中的举证责任

②劳动争议案件中常见的举证期限

5、劳动争议案件的证明标准

①常见的证明标准

②劳动争议案件中的证明标准

三、不胜任员工辞退时的证据管理实务

1、不胜任员工认定的证据管理

①胜任标准、绩效考核目标的证据搜集及固定

②不胜任工作的证据搜集及固定

③绩效考核表在不胜任员工认定中的作用问题

2、不胜任调岗或培训的证据管理

①如何对不胜任员工进行调岗并保留证据？

②对不胜任员工进行培训如何保留证据？

3、不胜任员工辞退时的程序相关证据问题

①两次不胜任的证据

②调岗或培训的证据

③通知工会的证据

④通知员工的证据

四、违纪员工辞退的证据管理实务

1、违纪员工辞退的三组证据

①制度相关证据

②事实相关证据

③程序相关证据

2、制度相关证据

①征求意见的证据

②工会或职工代表协商确定的证据

③公示告知流程的证据

④制度本身作为证据

3、事实相关证据

①不同违纪行为下的不同证据分析

②常见的证据采集、固定及使用

4、程序相关证据——通知工会和员工本人

五、辞退员工前的自我风险评析

1、找准法律依据和处理理由

理清有关易混淆的法律依据

案例1：情势变更辞退与严重违纪辞退的界定

案例2：失职、违纪、不胜任的界定问题

2、寻求有关制度依据

3、搜集、固定有关事实证据

4、依法、依规履行有关处理程序

六、劳动争议企业败诉原因剖析与劳动争议预防

1、当前劳动争议的情况与发展趋势

2、劳动争议企业败诉原因分析

3、劳动争议预防策略

七、劳动争议处理应对策略与处理技巧

1、劳动争议的处理策略（协商、调解、监察、仲裁）

2、劳动争议仲裁管辖的选择技巧

3、劳动争议仲裁时效的运用技巧

4、劳动争议证据的搜集与举证技巧

5、劳动争议庭审中的应对技巧

6、劳动争议仲裁与诉讼的衔接

八、典型案例分享及互动交流

《全员绩效管理》

第一部分 绩效管理建立的基础建设

一、组织设计的原则与方法

1、组织架构设计的五大原则与职能部门的设计

2、主要业务流程及管理流程的实现和重要保障

3、组织架构方案形成与方法

4、案例：某公司整体组织架构设计细则呈现

二、 岗位工作分析

1、工作分析在组织管理中的定位战略及工作分析对各级人员的意义

2、工作分析在人力资源管理中的定位

3、工作分析如何把握好切入点

4、工作分析如何做好前期基础工作与准备

5、工作分析在各项人力资源管理活动中的作用

6、工作分析流程工作分析总体流程实施流程

7、职位说明书的描写

8、工作分析成果及应用

9、案例研讨：各类型岗位工作说明书编写范例格式

第二部分 绩效管理

一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；

绩效管理如何与战略接口？

2、管理者与员工的认识对推行绩效管理的影响；

传统文化对绩效管理的影响

3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效管理的方式方法

1、模糊感觉判断法；

2、360°评估；

3、强制分布法；

4、关键业绩指标考核；

三、KPI操作中的几个基本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的基本属性与操作注意要点

为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；

为什么不接受这些考核指标——可控性问题

为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

3、在公司建立KPI体系的思路；

四、平衡计分卡

1、什么是平衡计分卡；

2、战略与平衡计分卡的关系？——战略与战略地图；

五、如何分解KPI

1、如何分解：上一级指标与下级指标的关系

2、分解指标的基本方法

六、指标词典的编制

1、为什么需要定义KPI

2、财务指标定义时，需要注意的问题；

3、非财务指标，定义时需要注意的问题；

4、谁来提供数据——自己，别人，利益相关者提供？

七、任务指标如何定义

问题：职能部门的指标，有些无法量化，如何定义？

1、职能部门工作的特点；

2、什么是任务指标；

3、难度不同的任务考核；

4、量不均衡如何处理

5、谁来制定任务？

6、临时任务多如何处理？

7、任务指标的定义模式

八、目标值的确定

问题：找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？

1、设定目标的痛苦；

2、目标订不准怎么办？

3、没有历史数据怎么办？

4、竞争，资源，能力对目标的影响；

5、长周期的目标如何分解到短周期；

九、权重的设计

1、什么是指标的组合方式；

2、组合方式的种类；

3、设置权重的步骤与注意问题；

十、绩效沟通

1、计划阶段的绩效沟通

2、辅导阶段的沟通

3、考核阶段的绩效沟通

4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；

第三部分 绩效结果的应用

一、正确运用绩效考核结果

1. 人员的甄选

2. 培训规划的制订

3. 与考核匹配的薪酬

4. 绩效工资的分配

5. 员工晋升决策

【主讲专家】

朱士贵 ：中国第一家专注雇主方服务的劳动法与员工关系解决方案提供商。毕业于中国人民大学劳动人事学院，首批取得企业法律顾问、人才中介师、人力资源管理证书；获得经济师（人力资源）、法律职业资格。曾在央企、外企、民企、上市等不同性质公司担任人力资源经理与法务经理职务，从事劳动法律和人事管理工作20多年，擅长处理劳动与人事相关领域的法律事务与管理事务，如劳动争议仲裁与诉讼，风险预防与化解，劳动过程管理与控制等领域。

吕新：实战派人力资源专家，

主要经历：11年企业经营管理经历、8年上市公司高管经历、10年专职培训师、咨询师工作经历，具有丰富的企业管理和培训经验。擅长人力资源管理、中层管理技能、员工素质培训课程的讲授。清华大学、北京大学总裁班特聘专家。

服务客户：安钢、津西钢铁、汾酒、东风汽车、三洋能源、松下彩管、伟世通、舞阳钢铁、中国石油、唐山钢铁股份、天津阳光100 等。