董事长、总经理、HRD、HRM、感兴趣的其他人员

课程背景：

华为公司于1988年成立，经过28年的发展，到2016年销售额已经达到5216亿元，成为中国企业的标杆，也是中国为数不多的能够在世界范围内与全球一流企业进行全方位竞争的企业。华为究竟凭借什么成为世界一流公司？

任正非说：我们过去从落后到赶上，靠的是奋斗，持续地追赶靠的也是奋斗，超越更要靠奋斗！！！

华为公司经过28年的实践探索，找到了一套有效的分配体系，能够比较好的支撑在公司内部建立自上而下的集体奋斗，牵引和推动员工更好的为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期发展。

简单来说就是：打破平衡，拉开差距，给火车头加满油。

具体如何做到的呢，本次课程给大家详细带来介绍：

课程大纲：

第一部分：华为激励管理理念

1、 机会牵引人才：理解客户，识别机会点，确定业务突破口

2、 从考核到目标承诺：聚焦机会点，牵引目标承诺

3、 给火车头加满油：打破平衡，拉开差距，激发员工追求卓越

第二部分：机会点管理 -- 聚焦客户价值、确定业务突破口

1、 案例分析：华为Mate7引爆商务市场

2、 只有看到了成功的机会，认识到了成功的可能，才会有愿意冲锋的动力。

3、 理解客户、洞察市场、识别机会点

4、 围绕客户的核心诉求进行创新思考，确定业务的领先点

5、 练习：人力资源机会点思考

6、 案例分析：华为人力资源战略思考实践

第三部分：责任管理 -- 围绕业务明确责任、夯实激励基础

1、 引导思考：薪酬谈判

2、 围绕业务发展，明确责任，建立基于责任的回报机制

（1） 围绕业务发展定义职位责任，建立基于责任的回报机制；

（2） 通过基于责任的回报机制牵引人才，实现公司的管理目标和管理导向。

3、 职位责任应用思考与练习

练习一：校招薪酬方案

练习二：吸引高端人才

练习三：牵引员工进入新业务

4、 华为实践：研发系统职位体系

第四部分：绩效管理 -- 从考核到目标承诺

单元一：绩效管理的目标与挑战

1、 绩效管理的目标

（1） 聚焦价值方向

（2） 确保正确路径

（3） 激发追求卓越

2、 绩效管理的挑战

（1） 专业型岗位、知识型员工的工作本身复杂多样，难以找到合适的、能够量化描述的指标和指标值，难以设置能够充分体现不同岗位员工实际工作内容和价值要求的绩效目标。

（2） 专业型岗位、知识型员工的工作成果难以量化呈现，难以有效衡量不同岗位员工的价值贡献。

（3） 如何通过绩效管理有效激发员工的工作积极性，而不是变成一种管理负担。

3、 常用方法比较

（1） KPI：Key Performance Indicator

（2） OKR：Objectives and Key Results

单元二：绩效目标设置 -- 牵引员工承诺高目标

1、 案例分析：某公司绩效承诺书

2、 目标比考核更重要

3、 绩效目标设置原则

4、 华为方法：岗位责任目标

（1） 融合KPI和OKR的优点，规避其不足，针对专业岗位特点设计而成

（2） 基于不同岗位、不同员工的实际工作设置合适的绩效目标

（3） 案例：华为研发岗位目标设置

5、 练习：人力资源员工的绩效目标设置

6、 绩效目标沟通，牵引目标承诺

（1） 方法：教练技术变下压式为自我承诺

（2） 视频分析：失败的绩效目标沟通

（3） 视频分析：成功的绩效目标沟通

（4） 绩效目标沟通目标：3+1对齐

单元三：绩效结果评价 -- 聚焦责任结果、看责任要求完成程度

1、 评价原则

（1） 是相对考评，而不是绝对考评。

（2） 考评不因其量化的形式而客观。

（3） 要让员工感知到客观公正，导向冲锋。

2、 评价什么

责任结果：岗位价值结果，看价值贡献，看绩效目标完成的情况

3、 评价方式

（1） 相对评价

（2） 强制比例分布

（3） 分类分层

4、 结果评价

（1） 分成若干等级，华为公司为如下五等

（2） 评价方法

（3） 方法特点

单元四：绩效结果反馈 -- 变结果沟通为又一次的目标承诺

1、 反馈原则

2、 绩效结果反馈要求

3、 绩效结果反馈沟通

第五部分：薪酬管理 -- 给火车头加满油

单元一：基于责任的薪酬结构设计

1、 引导思考：某公司部门长如何确定收入

2、 引导案例：华为研发系统职位职级体系

3、 职位价值分析

4、 基于职位价值建立岗位工资体系

（1） 基于职位价值建立岗位工资体系

（2） 使用职级工资对照表确定员工工资

（3） 使用职级工资对照表进行招聘起薪

5、 华为实践：研发系统薪酬结构

单元二：基于贡献的绩效薪酬设计

一、 调薪管理

1、 引导思考：某公司年度调薪

2、 薪酬调整的原则

导向冲锋，贡献越大，调薪的机会越多，调薪的幅度也越大。

3、 薪酬调整的方法

薪酬调整体现员工贡献和绩效导向，相同工资下，绩效越好，调幅越高；

薪酬调整考虑员工现工资水平，相同贡献和绩效下，现工资越低，调幅越高

4、 华为实践：某产品线年度调薪

二、 奖金管理

1、 引导思考：某公司销售以提成方式发奖金，员工不愿意开发新市场、不愿意培养新人。

2、 奖金管理的原则

3、 年度奖金管理

（1） 引导思考：某公司年度奖金发放方案

（2） 华为实践：某系统年终奖金发放方案

（3） 实践：某公司年度奖金发放方案

4、 项目奖金管理

（1） 引导思考：研发项目奖设计

（2） 华为实践：及时激励 -- 项目奖

5、 特殊贡献奖金管理

（1） 引导思考：如何鼓励持续提升服务效率

（2） 华为实践：关键质量突破奖

单元三：股权激励设计

1、 引导案例：某公司全员持股

2、 股权激励的目的和价值

（1） 吸引和保留优秀人才

（2） 激励员工的工作积极性

（3） 牵引关注业务的长远发展

（4） 实践案例

案例一：某公司通过股权激励吸引高端专家，支撑公司核心业务的市场突破。

案例二：某公司通过给研发骨干进行股权激励，在整体市场环境下滑的情况下保留住了核心队伍。

3、 华为实践：虚拟饱和配股

4、 华为实践：TUP计划

（1） TUP(Time Unit Plan)——时间单位计划

（2） 实施方式

每年根据员工的岗位级别和实际业绩，配一定数量的期权，这个期权5年为一个周期，5年后一个周期进行结算，期权不需要花钱购买。

第六部分：激励变革落地实施注意事项

1、 引导思考：某公司如何确保激励变革有效落地实施

2、 激励变革面临的风险与挑战

（1） 领导不支持

（2） 管理者不执行

（3） 员工有抵触

3、 激励变革的有效实施与运作

（1） 识别激励变革的关键影响要素

（2） 诊断激励变革的关键挑战点

（3） 设计有效的激励变革方案

（4） 有效实施激励变革方案

4、 分享：公司激励方案实践分享

讲师介绍：

刘老师

原华为公司干部与人才管理专家

原华为公司金牌讲师

原华为公司讲师导师

背景介绍

专业背景

10年研发和研发管理经验，历任呼叫控制软件开发工程师、高级工程师、研发经理、研发高级经理，对研发现状和特点有着深刻的认识，对研发的问题和需求有着深刻的理解。

6年人力资源管理经验，历任产品线人力资源HRBP、公司人力资源部干部与人才管理HRCOE，对人力资源应用于具体业务有着丰富的经验和深刻的认识。

咨询背景

烽火通信：研发项目经理和研发职能经理培养。

TCL移动：研发组长培养。

工商银行数据中心：战略管理、组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。

恒昌公司：干部管理、企业文化、组织梳理与优化、职位梳理与优化、组织绩效管理、个人绩效管理、任职资格管理等模块的建设。

科华技术：涉及组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。

方太集团：干部管理体系构建与干部培养。

华达技术：职位管理、绩效管理、薪酬管理等模块的建设与优化。