公司职能部门经理、部长、主任、项目经理、基层主管等

课程对象：公司职能部门经理、部长、主任、项目经理、基层主管等

课程收获

使学员能把项目管理方法应用到目前的实际工作的项目中去：

1、使培训学员理解项目管理的总体框架、方法

2、使培训学员掌握项目管理具体操作技能：

• 计划的方法

• 执行保障的方法

• 项目控制的方法

3、得到实际项目的具体操作建议

课程大纲

【第一天】

第一章、项目管理框架与环境

1.1概念

1）管理学应用的常设条件

2）什么是项目

3）项目管理的哲学、策略

4）什么是项目管理，学习线索

1.2项目的管理环境

1）项目生命期：阶段划分的正确方法

2）项目的主要干系人及职责：

项目经理的职业价值

发起人的职责、探讨参与度

3）企业组织结构对项目的影响

4）讨论：如何协调跨部门项目中的冲突

第二章 项目管理的流程

2.1项目管理总体框架（重点）

1）业务实现与项目管理的关系

2）项目管理的形态：启动、计划、执行、监控、收尾

3）项目管理的管理层与执行层构成与分工

4）案例：项目管理的总体架构

5）启动工作

6）探讨计划：思路、顺序、流程

7）执行的工作简释

8）监控的原理、对象、侧重点

9）简述收尾

10）选择性讨论题：管理活动排序

第三章 项目计划

3.1项目计划概述

1）项目计划应包括哪些部分

2）项目计划应按什么顺序进行分析和编制

3）计划过程工作顺序案例研究

3.2项目范围计划之工作范围描述

1）客户满意与项目交付的差距

2）项目范围定义的三个层次

3）项目范围说明书的编制

范围说明书的主体内容：交付物、工作

项目范围说明的详细程度

4）范围说明必备的要素：假定、约束

【第二天】

3.3项目范围计划之工作任务分解WBS（重点）

1）项目范围确立的相关工作

2）项目任务分解结构（WBS）的知识

3）项目任务分解结构（WBS）的编制方法

4）WBS的分解的原则案例研究

3.4练习：项目范围分解编制

1）分解身边的常见例子：装修/结婚

2）编制目标和范围的简要说明

3）分解工作

4）讲师点评，经验分享

3.5项目时间计划（重点）

1）项目时间计划相关的常见问题和错误

2）项目各任务间关系的分析及任务排序及排序方法

3）项目任务工期估算方法

4）项目进度表编制及其重要方法

关键路径分析 案例：如何通过关键路径进行计划优化

工期压缩方法

资源平衡方法及其意义

5）操作示范：MS Project工具编制进度计划

3.6项目成本计划

1）成本估算与资金分配

2）案例分析

3）范例：费用计划示例

4）费用计划编制方法 3.7项目人力资源配置

1）基本的项目人力资源管理思路

2）计划、分配、锁定、释放

3）如何协调多部门合作的项目？如何推动外部门成员的工作？

4）如何提高自己的个人影响力？

3.8项目沟通管理

1）沟通简介

2）沟通计划的作用和编制方法

3）信息发布与绩效报告

4）管理干系人的期望

第四章 项目执行&控制

讨论和分析：

项目经理的角色，探讨提升项目执行力

拯救项目团队

4.1项目控制模式(重点)

1）正确的项目控制观

2）案例：在多变、困难的环境中如何才能守住项目的成功，要依靠什么？

3）控制的方法

4）进度控制分析：影响工程项目进度的因素，进度控制的两大方面

5）案例：常用进度控制的措施和经验的分享与讨论

6）管事，还是管人？

7）管理自动化

4.2项目变更管理

1）变更现状及应对思路

2）变更管理的5要素：基准、资源、权力、程序、记忆

专家简介

原联想集团IT部总经理 陈刚

实战经验

高级工程师、PMP；清华大学EMBA、北京大学经济学院-EMBA …

10余年的项目实施经验，6年大型企业职能管理经验和12年的咨询培训经验，先后在中小型IT企业、大型制造业企业(联想集团6年)、咨询服务机构担任过研发管理、开发管理、项目管理、职能管理、高级主管。拥有丰富的管理知识及实践经验。对IT、服务、制造、能源、交通等多个行业的业务运营非常熟悉；

各类培训场次已经超过800场，为国内项目管理培训/咨询领域的主要内容提供者之一。

主要课程

项目管理、企业治理方向

服务客户

联想集团公司、中软总公司、中石油、中国联通、总参谋部、太平洋保险、阳光保险、交通银行、中国电信、中国移动、吉利汽车、西门子（北京）、汇丰银行、奔驰汽车、三星中国、一汽大众、安世亚太、凯德商用、埃森哲中国、上海大众公司、冠捷电子...