董事长、总裁、副总裁、人力资源总监等高管

授课对象：董事长、总裁、副总裁、人力资源总监等高管

课程费用：9800元/人

课程背景

不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。在这个时代，我们是很重要的强者，在核心技术上要有技术断裂点。不要因为担心对手而延误了我们自己的战略性的机会，我们要胸怀宇宙。

——任正非2016年10月31日《聚焦主航道，眼望星空，朋友越多天下越大》

丢掉一次战略机会，可能就功亏一篑，而好的战略同时也是公司最大的“活力”牵引力，好的战略制定和战略执行，是一家企业不可缺乏的两个核心能力。

所以他不断走在每个关键时期的风口浪尖上，这是他的一个战略的选择。

战略如何制定，又如何进行有效管理呢？

企业的人才发展跟不上战略，将严重制约着企业的快速发展。据不完全统计，当今硬件行业有一半的优秀人才都出自华为，华为已成为企业界公认的黄埔军校。华为是如何打造自己的人才体系的？

而激活组织，激活个体将决定着企业能否打，能打，打赢胜仗的关键。华为通过考核制、轮岗制、淘汰制和激励等多种措施，使得每个个体时刻处于被激活的状态，推动了企业的快速发展。

课程价值

理解价值链转移的规律；

理解铁三角组织及其权责体系等在变革中的关键作用；

学习华为业务转型背后的逻辑及变革管理经验。

全面了解华为的绩效管理体系及战略解码方法；

学习华为的人才建设机制和方法；

课程模块1 市场驱动的战略转型与组织协同

学习目标

深度解剖华为战略转型的演变过程，背后逻辑以及实施变革面临的挑战和所需要的成功要素。

学习内容

1.华为的三次转型及其流程、组织支撑

- 华为的第一次业务转型——以集成产品开发为标志

- 业务驱动和产品开发流程变革带来的组织调整

- 从产品到解决方案的转型

- 识别转型需要的关键人才

- 小结：第一次转型的主要风险和困难

- 华为的第二次转型——从国内市场到全球化运营

- 一线”铁三角“和前后高效协同

- 支撑目标达成的组织转型：一线呼唤炮火

- 业界优秀的组织管理实践：华为的铁三角模式

- 一线“力出一孔、利出一孔”的管理机制

- 支撑目标达成的组织转型：建立前后方协同机制

- 相同的管理逻辑：构建高效组织、识别关键人才

- 华为的第三次转型—商业模式从B2B到B2C、B2b

- 产业生态价值链的变化

- 相务驱动的流程与组织转型

- 转型对组织能力的要求

2.转型战略制定和成功变革的关键要素

- 市场驱动的管理变革—华为管理变革的系统模型

- 华为业务转型成功的五大关键性管理举措

- 转型战略决定了管理变革的方向

- 归纳：战略制定和执行的BLM模型

- 管理变革成功的关键保证

- 归纳：华为变革成功对中国企业的三大重要启示

3、铁三角组织协同机制

- 华为“铁三角”对企业营销团队建设的启示

- 企业一线作战团队中常见问题与困扰

- 华为“铁三角”的成功实践

- 不同行业一线“铁三角”的基本模式和常见问题

- 企业如何对症下药，落实“铁三角”的核心价值

- 行业转型考验企业营销能力：营销架构构建

- 发现机会：扩大机会来源，实现精准营销

- 管理机会：提升客户不管理水平，满足客户价值需求

- 把握机会：团队协作，高效完成商机管理，达成市场目标

- 企业案例与研讨

- 铁三角”的组织设计原则，目标导向和资源有效利用

- ”铁三角“的组织职责和阶段职能转化

- “铁三角“的岗位设置与能力要求

- 从一线“铁三角”向后梳理的营销体系架构

- 主要协同工作流程框架（案例与研讨）

课程模块2 战略解码与人才机制

学习目标

战略对人力资源管理的挑战，是如何激活组织，并将经营压力无依赖地传递到每一道流程、每一个组织、每一个个体？

学习内容

第一部分：从战略到组织绩效：组织与个人绩效的关系及解码过程

1、绩效管理：绩效是经营的结果

- 企业文化对绩效的影响　　

- 商业模式对绩效的影响

- 战略对绩效的影响　　　 　

- 总结：绩效是经营的结果

2、绩效目标解码：全力创造价值

- 起点——客户价值 & 经营要素

- 绩效目标解码过程

- 目标管理和绩效管理

- 组织绩效和个人绩效

- 组织KPI和个人KPI必须责任结果导向

- 绩效目标设定原则

- 总结：对准商业价值的目标才有意义

第二部分：从组织绩效到个人绩效：科学的考评及分配方法

3、评价绩效贡献：正确评价价值

- 组织绩效考核要点 - 组织绩效考核方法

- 个人绩效考核要点 - 个人绩效考核方法

- 误区1∽8

总结：如果没有正确的绩效评价……

4、绩效管理支撑：管理价值及分配

- 绩效管理的导向

- 组织绩效和个人绩效管理

- 组织绩效管理程序- 个人绩效管理程序

- 价值分配：利益共同体

总结：绩效管理控制战略地图确保商业成功

第三部分：人才开发机制

1、华为的人才发展逻辑框架

- 选：如何实行人岗匹配，用人所长

- 用：训战结合，实践检验

- 留：结果导向，人岗匹配

- 育：继任计划，能力阶梯

2、华为如何用经验作为任职资格，牵引人才的发展。

- 基层的任职资格标准，试用期限

- 中层的任职资格标准，试用期限

- 高层的任职资格标准，试用期限

第四部分：人才激励机制

7、激活组织的四种有效激励方式；

- 虚拟受限股 - 目标激励

- 机会激励 - 末位淘汰

总结：营造害怕失去的心里状态

1.华为物质激励实践

- 工资、奖金、长期激励（虚拟受限股及TUP的设计内容与管理要点）设计方案；

2.华为非物质激励实践

- 如何合理使用物质激励与非物质激励手段，以达到最佳激励效果。

- 非物质激励的观念与导向；

- 非物质激励相关政策的建设与优化；

讲师简介

兰 涛

华为前战略部部长／预研部技术总经理

工作经历

1997年～2014年就职于华为公司，在华为17年期间，先后担任集团战略部部长、预研部技术总经理、总体技术办副主任、全球区域营销部部长和大客户营销部部长等职，主抓产品规划与创新，主持公司级3～5年战略规划、海外区域业务规划和营销计划。2010年主持了IBM为华为进行的从营销到商机的关键流程变革项目，担任华为企业BG方项目经理，具有丰富的战略与变革咨询经验。

擅长领域

结合在华为公司的关键工作经历，秦德老师擅长于战略规划、管理变革和流程化组织运作，尤其是面向客户界面的关键业务流程和组织建设。能够系统性为企业提供培训与咨询服务。

主讲课程

《企业转型战略和关键落地措施》、《华为——从土狼到世界级的管理之道》、《战略“落地”——企业战略规划制定和执行》、《中国企业国际化模式总结和战略制定要点》、《华为国际化发展的艰难历程》、《互联网新贵BAT的国际化发展道路》、《华为国际化成功的五个密码》等。

毛老师 华为公司前人力资源高管

工作经历

1997年加入华为，18年华为工作管理经验，先后负责集团核心干部管理、培养与发展、文化体系建设和企业大学管理工作，并担任集团人力资源核心高管。作为华为人力资源高管，毛老师全程参与了华为以奋斗者为本的人力资源体系构建，为华为的企业文化、绩效管理、干部体系的建设创造了建设性的成果。

毛老师2015年后，先后为双胞胎集团、清华泰豪、先声药业、永诚保险、九鼎集团、远洲集团等企业提供人力资源咨询顾问服务，帮助这些企业搭建业务驱动的人力资源体系，帮助这些企业实现业务的高速增长。

曾服务的部分知名企业：

双胞胎集团、亨通集团、远东控股、清华泰豪、扬子江药业、先声药业、上汽集团、吉利汽车、宇通客车、永诚保险、金螳螂集团、民生银行、老村长酒业、力源集团、大华技术、神舟高铁、金螳螂、洽洽食品、远洲集团等主流企业。