董事长、ＣＥＯ、总裁总监等企业经营者； 人力资源等中高层管理干部及核心人才。

【适合对象】

董事长、ＣＥＯ、总裁总监等企业经营者； 人力资源等中高层管理干部及核心人才。

【收费标准】3600元人民币/2天/人（包括：讲座、讲义、午餐、停车等）

【课程介绍】

多数企业正在面临的人力资源问题：

做事情少、抱怨声多——未建立明确的企业文化导向和企业文化落地管理体系;

活力缺失、干部板结——管理者在同一个岗位上时间很长，也没有形成后备梯队体系，对于管理者的选拔与成长，缺乏系统性建设体系;

亲力亲为、能力短板——高级干部习惯于亲力亲为，没有给管理者犯错的机会，也没有机制让干部得到关键能力的历练;

互相推诿、执行力差——没有对客户价值来源进行分析，仅从人力资源专业角度去设置绩效管理体系;

目标林立、无从下手——看到重要的事情就设为KPI，众多指标面前，犹如没有指标;

编制混乱、浪费严重——缺乏科学的岗位、职级、薪酬管理体系。

为此，11月17-18日，邀请了卢锐军、刘昕老师为您全面分享。

【课程收获】

正确认识绩效管理系统，掌握以达成目标为导向的策略分析系统；

建立企业全面的过程检查体系，正确认识薪酬管理系统与企业战略目标实现的联系；

掌握激励性薪酬体系设计的方法，薪酬激励机制体系设计；

【师资介绍】

11月17日 主题：中国式绩效管理

卢锐军

中国式绩效管理培训第一人，HR易首席执行官、曾任中兴通讯薪酬部部长、招聘部部长、中兴通讯学院首席讲师。独创人力资源天平理论以及“和而不同”的“中国式绩效管理”理念、中国管理科学研究院学术委员会特约研究员、全员绩效咨询六步法创始人、担任众多名企人力资源管理顾问。授课风格：大气、幽默、逻辑性强，课程讲授深入浅出，生动详实，课堂气氛掌控相当到位，善于启发学员及团队思考，学员评价极高。卢老师为国内众多大型企业、上市公司授课，2009年腾讯公司以该课程为基础，开发《基层干部绩效管理四步法》，反响强烈。



讲座纲要：

第一篇 开始篇

一、开班、破冰；二、团队组建：分组活动、奖惩措施、培训公约、以绩效管理的方式上绩效管理课程

第二篇 理念篇：绩效管理的基本理念

一、课前互动：如何认识绩效管理？绩效管理是一把双刃剑、你对绩效管理的看法，将决定你采取绩效管理的方法

二、绩效管理对企业及员工发展的重要意义：讨论：为什么企业战略老落不了地？

三、中国传统文化与现代绩效管理思想的碰撞：中国文化强调“和谐”、绩效管理强调“区分”、中国式绩效管理“和而不同”

四、绩效管理中必须明确的基本理念：

1、 部门的管理问题归根结底是绩效管理问题！绩效管理不仅仅是老总和人力资源部的事情，也是所有直线经理的事情！直线经理的第一角色是人力资源经理！

2、 绩效≠结果，绩效是产出和行为的综合！

3、 绩效≠薪酬，不要认为薪酬高的岗位绩效一定好！

所谓绩效，就是和本岗位目标的比较，没有目标不要谈绩效、先和目标比，再来和人比

第三篇 技能篇：绩效管理的实战技能

一、绩效管理最有效的工具：绩效管理循环

1、 什么是绩效管理循环？绩效管理≠绩效考核，绩效考核是一个点，而绩效管理是一个完整的过程。

2、 讨论：绩效管理循环的5个环节中哪一个更重要？绩效目标最重要，而绩效沟通最难！

二、绩效目标

1、 绩效目标制定的双向沟通三步法：说明-草拟-确定、目标管理的核心是参与管理，员工参与制定目标后往往对结果的认同度也较高

2、 直线经理如何与下属进行目标对话：目标对话是达成共识的过程，更是信息交换的过程、目标对话的最后一个好处是：即便员工不认同目标，也要让员工认同你这个人！

3、 签署绩效合约：绩效合约的三要素：目标、标准、考核

绩效合约的三原则：能量化的量化，不能量化的细化，考核过程经常化

业绩目标的三形式：KPI、GS、常规性工作

考核尽量不要由人来考，而应该转变成规则考、系统考、机器考。

事先没有规则的考核，届时就不是在考核员工，而是在考核领导者！考核领导的协调能力、平衡能力和和谐能力

4、 KPI的两个来源：从战略目标分解岗位KPI、从岗位职责提取KPI

5、 KPI标准的描述：定量描述：多快好省、定性描述：分级定义、上级对下级进行拍脑袋考核，也是有标准的，只不过标准在领导的脑袋里。我们现在需要的是把领导脑袋里标准请合理的方式表述出来，并做到公开、行为描述、双目标设定方法

6、 有效目标的SMART原则及案例分析：SMART原则、SMART原则的常用格式、SMART原则的简易格式

7、 绩效目标的分解的意义及方法：剥洋葱法、多杈树法：脑图软件工具介绍

8、 绩效目标的误区：目标不能舍本逐末、目标不能全而杂、目标不能太复杂、目标不能鞭打快牛

三、绩效沟通

1、 绩效沟通贯穿绩效管理全过程

2、 管理的要义在于沟通

沟通比权力更重要！

惠普公司的四个任何：任何一个员工可以在任何时间找任何领导谈任何问题

中兴通讯的绩效沟通案例

3、 绩效沟通≠绩效反馈

考核结果出来，再与员工沟通往往于事无补！

末位沟通的诀窍：让员工对末位的结果不感到意外

4、 视频教学：绩效沟通的技巧、沟通时机、沟通场合、倾听技巧、对事不对人、资料准备

积极心态

5、 考核结果的反馈：如何优秀员工沟通、如何与末位员工沟通、如何面对员工的申诉

四、绩效辅导

1、 绩效辅导是管理者帮助员工完成绩效目标的过程：组织目标的实现、员工能力的提升

2、 绩效辅导是达成组织和员工双赢的利器：绩效辅导是完成组织目标的重要保障

绩效辅导的过程也是帮助员工成长的过程

3、 绩效辅导的模型

4、 绩效辅导因人而异，因地制宜：优秀员工辅导要多授权、新员工辅导要多引导

绩效出现波动员工的辅导要帮助解决问题

5、 绩效辅导的形式：个别辅导、集中辅导、视频教学：员工的好帮手

五、绩效考核

1、 现代绩效考核常用方法

2、 业绩考核方法：KPI考核及注意事项、GS考核及注意事项、常规性工作考核中的主基二元考核法和工作规范考核法

3、 非业绩考核方法：行为考核法

4、 员工年终综合业绩的评定：单维度方法、双纬度方法及案例分享

5、 360度评估的原理及缺点分析：如何避免360评估使用中缺陷？

6、 强制分布法的原理及优缺点分析：如何避免强制分布法在员工中产生恐慌感？

7、 强制分布操作疑难解答：人数少的部门如何找出末位？同一部门不同岗位不同层级如何强制分布？强制分布比例是否硬性分派到各基层单位？如何解决公司各体系间打分的不平衡问题？如何防止KPI指标的钝化？员工考核多长周期合适？我部门的末位比另一个部门的良好还好怎么办

六、绩效结果运用

1、 如何将绩效管理结果与薪酬奖励挂钩

2、 如何通过绩效管理满足员工的自我归属感

3、 如何通过绩效管理促进员工职业发展

4、 绩效发展面谈PDI：PDI一般操作流程、PDI注意事项绩效改进计划书、视频教学：绩效发展面谈

第四篇 课程答疑与结束篇

一、课程回顾；二、学员现场问题解答；三、现场考试；四、优胜小组颁奖

课后提供绩效管理辅助材料、绩效管理工具包，包括许多实用表格、工具！

11月18日 主题：薪酬激励方案与策略

刘昕

资深人薪酬专家。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授、博士生导师，中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任，中国人民大学国家发展与战略研究院研究员。美国密歇根大学福特公共政策学院研究生课程教授。美国总报酬协会（WAW）会员，IMHR项目签约认证专家。国家人力资源与社会保障部高级技术职称评审专家。中国人力资源开发与管理教学实践研究会副会长兼秘书长。

刘昕教授是一位理论功底扎实、中西兼收并蓄的人力资源管理研究者，具备丰富的教学经验，曾获中国人民大学青年教师基本功大赛第一名，北京市青年教师基本功大赛一等奖（最高奖项）及最佳演示奖。

 讲座纲要：

一、 战略性人力资源管理与员工激励

管理学出现的根本原因

管理学在21世纪的主要任务

企业经营的三大要素

什么是人力资源管理？

战略性人力资源管理模型

人力资源管理的专业框架

传统组织中的领导者与员工之间的关系

现代领导者与员工之间的有效关系

互联网时代的三类员工

中国企业面临的挑战

中国企业取得经营成功的因素

“以人为本”三问

人力资源管理的基础：人性

人力资源管理中的制度与人性

通过人力资源管理实现组织文化的转变

海底捞的经营与管理精髓

如何管理知识型员工：从大学生搞传销说起 二、战略性薪酬管理

仁者见仁，智者见智的薪酬问题

如何理解薪酬的作用？

一碗牛肉面引发的思考

东航云南分公司航班集体返航事件的背后

薪酬的发展与演变

对报酬的理解

各学科对薪酬的理解

WAW的总报酬体系(2000-2005-2015)

一般薪酬构成

基本薪酬的决定方式

基本薪酬与浮动薪酬的关系

制订薪酬战略的关键步骤

薪酬管理的基本逻辑

华为薪酬管理分析（整体薪酬理念、薪酬构成、薪酬水平、薪酬决定基础、薪酬成本控制、加薪与降薪、薪酬奖励、福利、分类管理、员工持股）

企业薪酬管理系统论

薪酬设计与企业文化

企业战略与薪酬战略

创新者的经营战略与薪酬战略

成本领袖的经营战略与薪酬战略

以客户为中心者的经营战略与薪酬战略

以客户为中心者的薪酬战略：案例

胖东来的薪酬政策

IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革

谷歌薪酬管理的启示

三、 职位薪酬体系设计

职位的定义与涵义

职位关系图

职位的三种类型

什么是职位分析？

履行职责书写的不良格式

关于工作职责的正确描述：格式

职位说明书样本示例

职位评价的基本方法

职位评价的性质

排序法

分类法

要素比较法举例

计点法

XX公司职位评要素定义与分级19-1

基准职位的选取

英国卫生医疗体系职位评价方案

美国人事署/劳工部职位评价方案

Hay公司职位评价方法介绍

IBM职位评价方法的转变

职位评结果的运用

谁参与职位评价？

薪酬结构的含义

外部竞争性的关键决策及其关注问题

外部竞争性的影响因素

竞争性薪酬政策选择

薪酬水平越高越好？一次有意思的薪酬改革试验

薪酬调查的渠道、核心信息

职位评价与市场调查数据的结合：散点图

职位评价与市场调查数据的结合：线性曲线

线性曲线的拟合：最小二乘法公式

某公司薪酬与市场比较数据

某公司薪酬与市场比较图示

薪酬结构设计

薪酬结构设计中的一些基本概念

传统薪酬等级制与薪酬宽带

美国联邦政府基本薪酬表，2017年

中国联通的薪酬职级对应表

专业人员的双重职业/薪酬通道

Lockheed 公司工程技术系列

某公司生产人员技能资格等级

北大三院运动医学病房护士分层探索

四、绩效奖励与长期激励

我在美国实施的绩效奖励计划

NBA球星“大虫”罗德曼的薪酬方案及其效果

激励的作用以及不当激励的后果

对大学老师发论文提供奖金是好主意吗？

梅奥诊所独特的医师薪酬制度

绩效奖励计划：定义、类型

绩效奖励计划的实施要点

绩效奖励计划的三大障碍

简单绩效加薪方案：绩效决定

一次性奖金：与绩效加薪的区别

群体奖励计划

一次性奖金的决定矩阵

基于平衡计分卡的成功分享计划：生产部门

利润分享计划

收益分享计划

薪酬与个人收入所得税

年终奖发放的无效区间和低效区间

股票期权的运作图示

虚拟股票期权计划

三一重工的股票期权计划举例

华为的员工持股计划及其最新进展：TUP计划

万科的事业合伙人制度：项目跟投制度+股权安排

万科事业合伙人制度2.0版本：内部创业计划

万科股权争夺战