项目总监、项目经理、项目管理团队，如以工作团队为单位学习效果更佳

【学习费用】RMB3800元/人，（费用含：学习费、教材、午餐、茶点、税）

【课程简介】

 如果说战略管理关注“做正确的事”，那么项目管理则关注“把事情做正确”，即项目是企业实现战略目标的途径。目前，我国每年有上百万个大中型项目在实施，投资额达到了数万亿元，项目管理也被业界誉为21世纪十大热门职业之一。然而，我国绝大部分项目管理者都是由技术走向管理，之前没有接受过系统的项目管理培训。他们在项目管理中大都依靠自己的摸索和经验积累开展工作，往往导致工作绩效事倍功半，甚至影响到项目目标的实现。

 为了让项目管理者掌握科学实用的项目管理方法。本课程以全球项目管理标准体系，PMI（美国项目管理协会）编著的《PMBOK（项目管理知识体系指南）》；为理论蓝本。结合学员实际项目，详细介绍了项目管理10大管理领域和5大过程组，帮助项目管理者构建项目管理框架体系。让项目管理者理解和掌握在项目前期的启动规划阶段、中期的执行监控阶段、后期的收尾阶段要做好哪些工作，保证实现项目目标。

 本课程不同于一般的知识讲授形课程，而是采用行动学习“微咨询”式教学法。即课前除问卷调查全部学员外，还通过电话和当面访谈不少于2/3关键学员，课前形成学员小组实际案例，通过结构化案例演练、研讨和小结，串接需求管理各过程方法和技术，强有力地提升学员将课上方法工具落地到实际工作中。课后跟进辅导6个月，直到学员把课上工具掌握和落地。

【课程目标】

完成本次培训，学员能做到：

 了解项目概念和特点

 理解项目对企业的战略意义

 理解项目管理2维坐标内容：5大过程组、10大知识领域

 掌握项目管理者在项目前期、中期和后期要做好哪些工作

 掌握并应用以下工具提升实际项目绩效：项目章程、干系人登记册、干系人权力-利益方格、项目WBS（工作分解结构）、进度网络图、RACI（责任分配矩阵）、挣值绩效报告、采购评分表、双头鱼骨图、帕累托图、整体变更控制流程表、AAR复盘工具表

课程主要内容：

项目概念和原理

项目的作用

小组研讨：企业做项目的核心作用是什么？

案例：阿里1111购物狂欢节项目

案例：广东某移动通信公司“软件质量提升项目”

项目是组织实现战略目标的手段

战略管理-做正确的事，项目管理-正确地做事

项目管理四层次

单项目(project)管理目标：提供一个产品或服务

项目集(program)管理目标：增值和打造某种组织能力

项目组合(portfolio)管理目标：让企业健康发展

组织级项目成熟度 (OPM3)目标：让企业走向优秀

项目的概念和特点

项目的概念

项目的三个特点

项目与运营的关系

项目与运营的共性与差异

项目与运营相互相乘的关系

项目与运营互为基础的关系

项目三维度简介

项目5过程维度

项目10知识领域维度

大项目4阶段维度

项目4阶段维度概述

项目管理顺序阶段：危险品场地清理项目

项目管理交叠阶段：电厂建设项目

案例广东某电厂建设项目

项目管理螺旋阶段：软件开发项目

项目5过程组维度概述

5大过程组紧耦合关系

5大过程组入口出口和循环关系

项目10知识领域维度概述

项目10知识领域结构图

项目管理铁三角

案例：四川某光电企业如何平衡项目铁三角

项目3个核心知识领域制约坐标系

项目启动过程组

启动过程组要点

获得组织授权

项目章程

项目章程的本质意义：立项和获得授权

案例：广东某电子集团项目章程

实操演练：参考案例模板，制作实际项目的工具文件

干系人利益和权力象限

案例：广东某电子集团项目《干系人登记册》和《权力-利益方格》

实操演练：参考案例模板，制作实际项目的工具文件

管理干系人在项目管理中的重要位置

对不同象限干系人应用不同管理策略

项目规划过程组

规划过程要点

研讨：我们项目计划过程存在哪些问题？

规划的重要性

计划是行动前起点至终点的模拟

计划是测量尺

计划是项目全方位整合

项目经理关键能力是规划技能

确定范围

产品范围与项目范围

确定范围的步骤、工具和成果

范围说明书

案例：四川某装备制造集团新设备项目的WBS（工作分解结构）

实操演练：参考案例模板，制作实际项目的工具文件

WBS分类：按组成部分、功能用途、生命期、地理位置

WBS形式：列表式、组织结构图式、鱼骨图式

WBS词典

案例：山东某多媒体网络公司新建网络室WBS词典

制定进度计划

进度计划步骤、工具和成果

估算资源和资源平衡

常用进度计划三工具：里程碑图，甘特图，进度网络图

案例：广东某保险公司参与省高速公路投保项目甘特图

实操演练：参考案例模板，制作实际项目的工具文件

确定预算

确定预算步骤、工具和成果

估算四种常用方法：类比估算、参数估算、准备金分析、投标分析

制定预算

预算的构成

案例：广东某保险公司参与省高速公路投保项目预算

制定质量计划

质量管理计划

质量成本

案例：摩托罗拉公司对一致性成本和非一致性分析

制定人力计划

人力计划包括：定义、配备、管控及遣散人力资源的计划

角色与职责定义

责任分配矩阵RACI

案例：四川某金业集团新开店项目的RACI责任分配矩阵

实操演练：参考案例模板，制作实际项目的工具文件

制定沟通计划

项目经理在沟通中的核心位置

沟通管理计划内容

沟通管理计划表格：干系人、信息需求、时间、方式、由谁发布

制定风险计划

制定风险登记册

风险管理核心：方法论、角色与职责、预算与时间、风险类别

风险影响评级

风险概率影响矩阵

识别风险工具：文件审查、核对表分析、假设分析、SWOT分析

风险评估

案例：广东某保险公司参与省高速公路投保项目风险管控表

实操演练：参考案例模板，制作实际项目的工具文件

制定采购计划

合同类型：总价合同、成本补偿合同、工料合同

合同风险分析

投标评分表

项目执行过程组

执行计划

研讨：如何提高团队执行阶段绩效？

关键点：上级要求下级承诺形成闭环

研讨：执行阶段出现偏差怎么办？

建设高效团队

案例：广东某项目的团队成员绩效评估

项目经理的角色

项目经理能力雷达图

建设团队工具：培训、基本规则、集中办公/作战室、认可与奖励

处理冲突办法：强制、面对、妥协、缓和、回避

有效沟通

实操演练：项目信息为什么在传递中失真？

沟通模型中有效沟通要点：必须形成闭环，双方用心倾听

研讨：沟通实施时，形式和内容哪个更重要？

项目监控过程组

监控绩效

监控绩效要点

案例：山东某网络公司新建网络室项目挣值分析绩效管控表

实操演练：参考案例模板，制作实际项目的工具文件

监控质量

监控质量工具：因果图、帕累托图、控制图、流程图、散点图

案例：广东某保险公司项目投标失败原因和要因锁定

实操演练：参考案例模板，制作实际项目的工具文件

监控变更和整体变更控制流程

案例分析：广东某工程公司项目整体变更控制

工具：偏差分析、变更来源分析、整体变更流程

项目收尾过程组

合同收尾

合同收尾步骤

合同收尾工具和成果

合同签收

项目收尾

项目收尾步骤

项目收尾工具和成果

经验总结和整改方案

案例：广东某集团通过AAR（After Action Review）复盘持续改进和经验积累

实操演练：参考案例模板，制作实际项目的工具文

讲师介绍：戴朝昕老师

基本信息：

8年培训和咨询顾问经验、15年项目管理经验

美国项目管理专业人士认证（PMP）高级讲师

国际行动学习协会（WIAL）高级顾问

美国培训认证协会（AACTP）行动学习促动师、培训管理师和培训师

国际促动师协会(WFA)行动学习促动师

职业背景：

2012年-2013年，任益言普道咨询公司(国际行动学习学会（WIAL）华南分会)高级顾问。负责公司人力资源和行动学习咨询项目，培训项目的售前支持、项目实施、客户服务工作。同时负责讲授项目管理、行动学习、问题分析与解决类课程。

2015年-2016年，任中兴通讯学院高级讲师（兼职），负责项目管理课程及问题分析与解决课程的培训方案和授课、以及撰写和审核项目建议书，监控项目过程，评估项目效果。

2009年-2016年，任光环国际教育公司高级讲师（兼职），负责项目咨询、建立培训体系，统筹培训工作，把握客户需求，撰写和审核项目建议书，监控项目过程，评估项目效果。同时负责讲授PMP认证课程和项目管理实战课程。

1999年-2012年，任广东宜通世纪科技股份有限公司（上市公司）先后担任项目经理、高级项目经理、项目部经理等职务，具有13年企业项目集管理经验。负责项目招投标、客户关系、项目集目标、范围、进度、成本、质量管理总体协调工作。2005年-2010年主管广州移动、佛山移动、汕头移动、揭阳移动、河北沧州移动公司移动通讯（核心网、集客家客、传输、数据）项目，项目团队达150人，项目年合同额达1500万。

1993-1999年，任广百集团新大新公司工程部主管，负责电气工程项目管理。

荣誉业绩：

2013、2014年连续两次荣获《中国培训杂志》举办中国（含港澳台） “我是好讲师”比赛，百强讲师称号。

2015年7-9月，甘肃移动（省公司和各地市公司工程部）重点项目管理绩效提升项目。包括设计与开发重点工程项目标准化项目表单（主要是项目章程、WBS词典、进度管理计划、质量管理计划、干系人登记册及管理策略、责任分配矩阵、项目结项报告、项目经验总结），规范项目全生命周期管理（PLM），以及项目经理能力提升，获得客户96分好评。

2015年6-7月，广州商贸职业学校（国示范学校）中高层管理干部项目管理能力提升项目。包括课前调研把脉、诊断选项目，课中培训和演练，课后辅导，为学校建立了3类关键项目（精品课程研发及推广、新型校企合作、实训室项目）标准或表单，规范项目全生命周期管理（PLM），以及项目经理能力提升，获得客户97分好评。

2015年9-10月，山东移动聊城分公司项目（集客、室分、市场【社会渠道转型】、维护）绩效提升项目。包括设计标准化项目表单，规范项目全生命周期管理（PLM），以及项目经理能力提升，获得客户“此次咨询项目打破了以往“课上激动、课后感动、回到工作中不动的悖论”，确实让学员回到工作中能行动——工具方法适合实际项目情况，并且好用”的好评和97分评价。

2015年2月-10月，山东赛轮金宇集团（国内轮胎龙头企业）项目管理行动学习咨询项目。构建集团项目管理流程体系，设计与开发集团标准化项目管理5大过程组10大管理领域项目管理构建表单，规范项目全生命周期管理（PLM），以及项目经理能力提升，4个咨询阶段得分都在95分以上，获得客户高度好评。

2014年1月-11月，广发银行信用卡中心基于PMO的组织级项目管理方案—建立分层次的组织级项目管理体系（PMO管理体系），实现标准化、规范化的项目全生命周期管理（PLM），及时信息收集实现项目过程可视化，并通过项目信息整合实现对管理决策支持，以及提升项目经理能力，获得客户好评。

2013年6月-8月，中国南方电网处级科级干部实践性问题咨询项目二期（基于行动学习技术）—针对全面人力资源管理，包括但不限于人力资源管理顶层设计，人力资源发展战略与规划，人力资源管理相关制度、政策和目标，公司组织架构及生产组织优化，员工队伍建设，人才队伍建设，公司薪酬、福利相关制度建设等相关问题，获得客户92分好评。

2013年4月-6月，中国南方电网处级科级干部实践性问题咨询项目一期（基于行动学习技术）—针对资产全生命周期管理，包括但不限于资产管理体系顶层设计，资产管理的相关制度、政策和目标，资产全生命周期管理组织机构设置，规划、采购、建设、运维、报废等资产管理策略，全生命周期管理信息化建设，资产绩效管理，资产表现监控等相关问题，获得客户“实现了项目实施优化和成效显著化”和94分好评。

2012年9月-12月，广东宜通世纪科技股份有限公司研发中心的“软件开发质量提升项目”（基于行动学习技术），使软件开发核心质量指标—缺陷率（失败测试用例/所有经过测试用例*100%）由95%下降到66.7%，得到了客户高度好评。

2011年-2012年开展的“行动学习技术为团队诊断开方”，突破了传统培训“学员课上激动，课后感动，回到工作中没行动”的悖论。成功实践了行动学习为先锋，传统培训为后续部队的高效学习模式。每次项目均获得客户A级评价。

2009-2014年讲授的项目管理PMP认证课程（每期3个月、8.5天课程，150-120名学员），通过率达到85-90%（国内通过率约为50%），荣获2011和2013年度“亮剑讲师”称号。

2010-2014年项目管理实战课程均为A级评价。

2005-2009年，带队参加广州移动公司组织的合作伙伴技术论文竞赛，三次获得第一名，一次获得第二名。其中2007年参赛论文《网络类固定资产管理方法和流程的研究 》，得到客户高度赞扬，并作为广州移动创新提案上报广东移动公司。

核心课程：

项目管理：

《成功项目管理-项目管理方法与工具》

《项目需求与范围管理》

《项目进度管理》

《项目质量管理》

《项目风险管理》

《项目人力资源管理》

《项目干系人沟通管理》

《如何成为一名优秀的项目经理》

《PMP（美国项目管理专业认证）课程》

问题分析与解决：

《问题分析与解决-基于行动学习》

《行动学习引导技术-统一目标突破瓶颈》

通用管理：

《中基层管理者技能提升》

《从技术走向管理》

《高效沟通管理》